Принимаю условия соглашения и даю своё согласие на обработку персональных данных и cookies.

Дмитрий Пивоваров, E96.ru: «Мы понятия не имели, что спрос рухнет в два раза. Но пока прёт — будем работать»

3 августа 2015, 12:15
Дмитрий Пивоваров, E96.ru: «Мы понятия не имели, что спрос рухнет в два раза. Но пока прёт — будем работать»
Фото: Евгений Лобанов; 66.RU
Создатели, пожалуй, самого успешного екатеринбургского интернет-магазина откатились на несколько лет назад. Теперь они вынуждены начинать все заново. Один из учредителей E96 признаёт: всё пошло не так, как хотелось. Но поражение признавать отказывается и утверждает: будет работать дальше, не потому что приходится, а «потому что в кайф».

В конце 2013 года основатели E96.ru Борис Лепинских и Дмитрий Пивоваров объявили об объединении своего бизнеса с интернет-магазинами «Сотмаркет» и «Ютинет». В единой компании уральские предприниматели получили всего 22%, но возглавили организацию с 750 пунктами выдачи в более чем 200 городах России. И строили планы по захвату рынка России… До тех пор пока доллар не взлетел.

Как только рубль начал катиться вниз, а спрос обвалился более чем в два раза, большой холдинг лишился двух подразделений — «Сотмаркета» и «Ютинета», которые были выставлены на продажу, а компания сконцентрировалась только на региональном развитии, то есть сфокусировалась на бренде Е96. В итоге Борис и Дмитрий вернулись к тому, с чего все начиналось: в управлении у них остался только E96 с оборотами образца 2013 года.

Со стороны выглядит как фейл: Борис и Дмитрий обменяли свой актив на что-то большее, а в итоге получили тот же Е96, в котором их доля была уже в два раза меньше. Сам Дмитрий Пивоваров с такой оценкой не согласен. В 2013-м, говорит он, никто не мог представить, что рынок настолько обвалится. Но раз уж так вышло, нужно перестраиваться под предложенные обстоятельства, рассуждает он:

— Мы закрыли сделку прошлым летом. Мы с Борисом владели половиной Е96, а оставили себе четверть, но большой компании. По идее, это считалось выгодной сделкой. Что лучше: половина небольшой компании или четверть компании, которая больше в два-три раза?

— Ответ неочевиден. Что лучше: быть головой мухи или хвостом слона?
— Не думаю, что мухи и слоны — это то же самое, что три крупные компании национального масштаба. Тот же «Сотмаркет» был успешной федеральной площадкой, которая сделала то, что не смог повторить никто другой. Их выручка в 2012 году, количество операций, охват городов, скорость развития, CRM-система, колл-центр, логистика — всё было на высочайшем уровне, они работали невероятно круто.

Так что мы делали из трех небольших мух одного большого слона. Это была понятная, красивая, интересная история. Когда мы объединили свои показатели по выручке, мы стали четвертым номером в е-коммерс России. А Е96, «Сотмаркет», «Ютинет» поодиночке шли бы к этому несколько лет и, может быть, даже никогда бы не дошли.

Не было продажи, был обмен. Вместо половины ООО на двоих мы получили четверть ПАО — публичной компании, которая торгует акциями, может привлекать деньги. Это тоже важный момент, мы прошли огромный путь за несколько месяцев. Для того чтобы стать публичной, нужно 2–3 года, а Е96 по сути мгновенно стал публичным.

«Когда мы принимали решение о слиянии, никто не мог предположить, как ситуация будет развиваться дальше. В тот момент риски были равнозначны: вполне могло оказаться, что слабым звеном станет E96».

— Вы, получается, свой бизнес поменяли на акции. На акции большого холдинга. Но при этом управляете им тоже вы. Остальные как бы ни при чем, хотя доли у них тоже есть. Потому, я думаю, было бы честно, если бы кроме акций вы бы получили еще и деньги от продажи E96…
— Я бы был счастлив! (Смеется.) Но если серьезно, то справедливости ради нужно отметить, что в объединенной компании управление было распределено. Сева занимался коммерческой частью и общением с поставщиками. Миша Уколов — операциями (логистика и разработка). Мы с Борисом в 2014 году вообще не занимались операционным управлением «Сотмаркет» и «Ютинет», фокусируясь только на Е96.

— Почему большое будущее холдинга так и не наступило? Цены взлетели — и всё, стопор. Верно?
— Не совсем так. Решение о реструктуризации «Сотмаркета» и «Ютинета» назревало еще раньше. Надо понимать, что «Ютинет», к примеру, полностью сосредоточен на московском рынке. Он очень большой, но уже давно стагнирует, практически не растет с точки зрения выручки, прибыли там нет вообще. Можно только убытки получать. И прокачивать какие-то объемы, если это нужно для получения бонусов или выполнения дилерских планов.

И уже в прошлом году мы думали о том, что надо Москву оставить, года два ею не заниматься вообще, сосредоточиться только на растущих рынках, которые в сумме своей превышают рынок столицы. А самый сильный региональный игрок из трех в холдинге — Е96.

Но, конечно же, кризис, подкосивший покупательскую способность, здесь тоже сказался. Спрос на бытовую технику и электронику упал в два раза. И это еще неплохо. В сегменте гаджетов падение куда значительнее. «Сотмаркет», к слову, свою стратегию строил именно на гаджетах и на аксессуарах к ним. Выстроили неплохую систему, но рынок упал в ноль. И понятно, что в ближайшие годы он не восстановится, а переквалифицировать «Сотмаркет» на крупную бытовую технику — значит полностью менять бизнес-модель.

— Получается, что бизнес основателя «Сотмаркета» Всеволода Страха — это токсичный элемент, который тащит весь холдинг в небытие. При этом он остается акционером, у него такая же доля, как у вас. Но вы работаете — а он сказал: «Парни, извините, что-то тут как-то не пошло».
— «Токсичный» — несправедливый эпитет по отношению к «Сотмаркету». Я же говорю: это был хороший бизнес, с проверенной моделью. Но рынок изменился. Мы на эти изменения отреагировали соответствующим образом. Это было общее решение. Непростое, но необходимое. При этом с Севой у нас прекрасные отношения: и дружеские, и деловые. Когда мы принимали решение о слиянии, никто же не мог предположить, как ситуация будет развиваться дальше. В тот момент риски были равнозначны: вполне могло оказаться, что слабым звеном станет E96. И Сева был бы на коне, если бы рынок рухнул не в его сегменте, а в нашем. Поэтому мы не перекладываем сейчас ответственность. Случилось то, что случилось. Мы все виноваты, что не смогли этого предотвратить. Наша задача сейчас — трансформироваться под новые условия. И новая стратегия, кажется, поможет это сделать быстрее.

— А я объясню, почему вы не так сильно упали. Потому что, когда случился кризис, я пошел и купил холодильник.
— Да, без холодильника жить нельзя. Без телефона и тем более без чехла для него — можно. Но еще раз: сделка состоялась до кризиса, когда мы не могли спрогнозировать дальнейшее развитие событий.

— Но очевидно же, что вы устойчивее, потому что продаете товары повседневного спроса — вот правильное название для ассортимента Е96: чайники, утюги, холодильники, стиральные машины — то, что будет востребовано всегда.
— Есть много направлений, которые вытаскивают друг друга. То, что у «Сотмаркета» не было такой хорошей диверсификации, как у нас, — это факт. Но бизнес — это же риски. Опять же в итоге нельзя говорить, что всё пропало, остался только E96. Борис сейчас управляет объединенной компанией.

— Есть шансы подождать и вернуться на прежние позиции?
— Ну шансы-то, конечно, всегда есть…

— Точно есть?
— Точно есть. Но пока непонятно, есть ли в этом какой-то смысл.

— Получается, сейчас в «Ютинете» главные — вы. И, наверное, можете предъявлять какие-то новые условия. Я бы так поступил.
— Это в теории. Но сейчас же времена тяжелые, и даже Е96 по выручке меньше, чем в прошлом году. Другие компании — наши поставщики, дистрибьюторы, производители — у всех проблемы. То есть можно диктовать какие-то условия, если у тебя всё хорошо, если ты справился. И у Е96 на самом деле всё в плане, но в какие-то месяцы в два раза, в какие-то — на четверть хуже, чем в прошлом году. Сначала нам нужно выйти на плановые показатели, а уж потом обсуждать акционерные вопросы.

— Предположим, что до дна мы доплывем в ноябре, например, оттуда плавно оттолкнемся и начнем потихоньку всплывать. И всплывать-то будете вы, всплывать будет ваш бизнес — не бизнес Страха, не «Ютинет». Правильно?
— Стратегия сейчас ровно такая.

«Мы вот прямо сейчас свой отдел продаж переводим в город Орел — на площади, места и на сотрудников, которые работают в «Сотмаркете» и «Ютинете». Решение было очень тяжелое. Потому что речь идет о людях, о команде, которую мы создавали последние девять лет».

— Есть ли шансы предъявлять новые условия?
— Не знаю…

— Перевыпуск акций, размывание доли…
— Прямо сейчас решается вопрос: как быть со всеми юрлицами, которые есть в холдинге. Потому пока я не могу давать комментарии на сей счет.

— Я правильно понимаю, что платформа «Ютинет» — это программный продукт, к которому прикручены люди, наполняющие его своей энергией?
— Про любой e-commerce можно так сказать. Но если нас сейчас интересует только схема — да, это так.

— И вы сейчас эту платформу продаете. Говорите: у нас есть аудитория, у нас есть площадка, забирайте это всё — и продавайте свои холодильники, телевизоры и вообще все что угодно. Так?
— Интересанты разные. И предложения, которые мы обсуждаем, разные. Кто-то рассматривает через лупу IT-наполнение. Кого-то интересует «витрина».

— Я ставлю себя на место потенциального покупателя (того же «М-Видео», например) и понимаю, что я подожду.
— Сейчас многие на самом деле такие решения и принимают — ждут.

— Я подожду, пока «Ютинет» сам сдохнет.
— Стратегия выжидания понятна. За условные «М-Видео» или «Эльдорадо» говорить не буду. Наша задача была простой — сделать предложение рынку, а выбор — это они уже они сами пусть решат.

— А сейчас можно всё бросить и оставить один Е96?
— Мы оставили Е96 как движок, как канал сбыта, как команду. Но вместе с тем мы впитали лучшие наработки «Сотмаркета» и «Ютинета», используем их. Есть даже сотрудники, которые переехали из Москвы в Екатеринбург, чтобы продолжить работу. Мы вот прямо сейчас свой отдел продаж переводим в город Орел — на площади, места и на сотрудников, которые работают в «Сотмаркете» и «Ютинете».

— Бросаете своих парней, которые сейчас в Краснолесье сидят? Разгоните их всех и отдадите работу новым людям в Орле?
— В Орле тоже наши люди — не надо забывать об этом. Теперь про екатеринбургский офис: решение было очень тяжелое, потому что речь идет о людях, о команде, которую мы создавали последние девять лет. И для нас они — ценность. Не на бумаге, не в штатном расписании, а реальная ценность. Решение было, конечно, не сиюминутным. Мы долго к этому шли, долго выбирали город, куда нам дислоцировать колл-центр. Это мог быть не Орел, а один из городов Челябинской области или Волгоград, или даже Первоуральск. Но так как было принято решение о ликвидации «Сотмаркета», остановились на Орле. Как я уже говорил, там есть площади, есть команда, всё готово, по сути. И мы уже знаем тех ребят, что там работают, мы с ними общались, настроили уже там систему и запустили даже первую группу операторов. Сейчас часть звонков обрабатывается в Орле.

— Я не понимаю, почему вы с таким восторгом об этом рассказываете.
— Ответ очень простой: потому что мы сократили затраты в два раза! Это сейчас дорогого стоит. И тот, кто в нынешних условиях занимается бизнесом, понимает, что это очень непросто сделать: сократить постоянные расходы в два раза, но при этом не потерять в качестве сервиса.

— Так вы теряете свой бизнес! Я бы на вашем месте совершил рейдерский захват своего предприятия. На ком доменное имя?
— На ООО «Интернет-магазин Е96». Это на 100% дочернее предприятие «Платформы Ютинет.ру».

— Чёрт!
— Рейдерские захваты — это не про нас. Всё происходит цивилизованно и в рамках законодательства.

«Самая важная причина для покупателя — это по-прежнему «дешево». Но мы стараемся это сломать. Е96 всегда был заточен на сервис. И сейчас для нас это самый важный фактор».

— Но вы понимаете, что теряете свою команду и отдаете работу чужим людям?
— Это не так. От того, что мы сократили затраты, бизнесу стало только легче. То, что потеряли часть команды, — плохо. Но мы сделали это максимально корректно, заранее, в надежде на то, что они вернутся к нам, когда ситуация будет лучше и нам потребуются люди. Часть коллектива удалось перевести на другие задачи.

Кроме того, в Орел уезжают наши люди. Они возглавят процесс. И руководить всем в Орле будет наш человек. Он, скорее всего, переедет туда жить. А рядовые сотрудники там нисколько не хуже, чем в Екатеринбурге. Это важно. А зарплаты — на уровне 15 тыс. рублей. В Екатеринбурге разве можно найти оператора в колл-центр за такие деньги? Нет. А люди, которые покупают технику в интернете, по-прежнему ждут низких цен.

— Это же миф. В интернет-магазинах на самом деле не дешевле, чем в офлайновой рознице.
— Это миф, к которому мы стремимся. Для того чтобы повысить конверсию в интернет-магазинах, нужно понизить цены. Продажи взлетают в разы. Поэтому мы оптимизируем все свои издержки, при этом стараемся не терять качество.

— Очень долгое время владельцы всех интернет-магазинов пытались этот миф сломать, дать потребителю новую установку, объяснить ему, что покупки онлайн — это не столько дешево, сколько удобно…
— Это удобно в первую очередь!

— А сейчас всё опять возвращается к «дешево»…
— Нет-нет-нет. Самая важная причина для покупателя — это по-прежнему «дешево». Но мы стараемся это сломать. Е96 всегда был заточен на сервис. И сейчас для нас это самый важный фактор. Сервис, качество, скорость доставки.
Мы первые, наверное, два года были дешевым интернет-магазином. А иначе как выйти на рынок? Никак.

Но тогда, чтобы быть дешевым, можно было сделать наценку 15% на всё — и продавать. Потому что наценки в рознице были 30–40%. При среднем чеке 15 тыс. рублей 15% — это очень хорошие деньги. Затем мы увидели, что таких стартаперов довольно много и компания с такой стратегией долго жить не может. Федеральные игроки, когда поняли стратегию выхода на рынок электронной коммерции через демпинг, тоже стали опускать цены. И мы сделали ставку на качество, на сервис, на регионы и на ассортимент. Это самые важные, ключевые факторы. И когда мы говорим о переводе колл-центра в Орел, мы качество стараемся повысить.

— Колл-центр — это основное продающее подразделение, верно?
— Нет. Сайт продает. Структура наших продаж — это 80% оформленных заказов на сайте и только 20% — по телефону. Но при этом все заказы мы обзваниваем.

— Хорошо, переформулирую: колл-центр — главное подразделение, которое обеспечивает эти продажи, помимо сайта.
— Да.

— Остальное — это какие-то грузчики, «Газели»…
— Остальное — весь фронт-офис, который видят клиенты (курьеры, водители, продавцы в пунктах выдачи), и бэк-офис, который клиенты не видят (коммерческая служба, разработка, отдел маркетинга, регионального развития, служба безопасности, юридический департамент).

— Управляющая голова в Екатеринбурге, колл-центр в Орле, акционеры в Москве… Ну не знаю, я бы на месте потенциального инвестора подумал, что сейчас у вас тут начнется хаос и бардак, и не стал бы вас покупать ни за что.
— Думает ли так покупатель про мировые компании, у которых штаб-квартиры в Европе и США, производство в Китае, а колл-центры в Индии? Сейчас только те, кто прочитает новости на 66.ru, могут узнать, что у Е96 колл-центр в Орле. Даже больше того — уже в прошлом году часть звонков Е96 обрабатывали на Украине. Процентов 10.

— Но теперь уже нет?
— Теперь уже нет.

— Почему? Война, политика?
— Украинский колл-центр нам был нужен для того, чтобы обрабатывать все звонки во время сезонных пиков спроса. Если наш оператор не успевал ответить в установленный срок, звонок уходил на Украину. И никто об этом не знал. А потом мы нарастили свой штат и перестали сотрудничать с колл-центром на аутсорсинге.

— Вы сейчас в новых городах открываетесь?
— Мы ушли с юга России, который был у нас дотационным проектом. Поняли, что в этом году мы не потянем там филиалы, в которых планировали зарабатывать только в 2016-м, а весь 2015 год — агрессивный маркетинг и завоевание доли. Это при условии, что спрос не упадет. А он упал. А открыть — на самом деле это несложно для нас: два месяца — и мы развертываем филиал.

«Доставить шины в первый день после снегопада — автомагазины не могут себе этого позволить, потому что у них таких ресурсов в принципе нет. Летом чем они будут заниматься? А для Е96 это не проблема".

— Какая аудитория на Е96?
— Сейчас около двух миллионов уникальных пользователей в месяц.

— А в динамике?
— Динамика положительная в этом году. Но динамика по трафику не соотносится с динамикой продаж. То есть трафик сильно не упал. Ну, может быть, процентов на 10–15.

— Все ходят — глаза продают, да?
— Да. То есть людям все еще нужны холодильники, стиральные машины, телевизоры и все, что есть на Е96. Но человек, который ищет холодильник Bosch, по привычке заходит в категорию «холодильники», выбирает нужный ему, видит цены — и уходит. Потому что раньше этот холодильник стоил 15 тысяч рублей, а сейчас — 25–30 тысяч.

— Ваш прогноз: мы когда будем на дне? Спрашиваю потому, что ваш рынок особенно чувствителен к перепадам настроений: падает раньше всех и восстанавливается одним из первых.
— Прогнозы давать, особенно в масштабах страны, — это точно не моя работа. Даже те, кто раньше их давал, сейчас аккуратны с этим. Я могу рассказать только про Е96, про то, что сейчас происходит, наши показатели. За этими показателями я слежу ежедневно и могу понимать, как рынок движется в городах нашего присутствия, как мы чувствуем себя по отношению к прошлому году. Мы, по ощущениям, дно проходим уже сейчас. Оно какое-то илистое. Ноги немножко застревают, но местами чувствуется грунт.

Как это проявляется: если первый квартал и несколько месяцев второго квартала мы так же, как и рынок, падали к прошлому году на 50% по выручке, то уже в июне — всего лишь на 18%. То есть мы уже отыграли выручку и практически находимся на уровне прошлого года. Нам осталось немножко поднажать — и мы всплыли. При этом рынок бытовой техники и электроники пока так хорошо себя не чувствует. Е96 просто диверсифицируется и делает ставку на новые товарные категории, на новые рынки.

Когда мы стартовали, самыми важными для нас товарами были телевизоры и холодильники. Как раз в 2005–2006 годах происходила замена ЭЛТ-телевизоров на ЖК, на плазму. Мы в этот тренд хорошо влились. Телевизор всегда был номер один по выручке, по количеству. Но когда мы осознали, что у нас отстроена бизнес-модель, отстроены все процессы, поняли, что у нас теперь нет никаких пределов — мы можем доставлять все что угодно.

И в свое время мы сделали ставку на шины, диски. Был интересный, новый, растущий рынок, мы к нему подошли очень качественно, раскачивались, наверное, полгода, у нас был хороший продакт-менеджер, который смог это всё запустить, и мы предоставили, наверное, максимальный ассортимент в Екатеринбурге. Цена опять же средняя, не самая низкая. Но при этом скорость доставки и качество в сезон точно самые высокие. То есть доставить в первый день после снегопада шины этим же вечером или на следующий день шинные компании не могут себе позволить, потому что у них таких ресурсов в принципе нет. Летом чем они будут заниматься? А для Е96 это не проблема.

Дальше мы эту сезонную тему стали откатывать, взялись, например, за велосипеды. В июне велосипеды по деньгам были категорией номер три. Драйвер роста. По штукам — примерно то же. Мы продавали велосипедов столько же, сколько телевизоров.

Водонагреватели — тоже интересный рынок, спрос растет 2–3 недели, как только ударят опрессовки. И это колоссальный спрос. Водонагреватели в моменте обгоняют опять же и телевизоры, и холодильники, и стиральные машины. И мы расширяемся дальше — беремся за мебель.

— Мебель?
— Да, крупногабаритная мебель. Вообще с нашей системой можно продавать все что угодно. Наверное, пока кроме скоропортящихся продуктов и весовых, сыпучих каких-то смесей. С этим пока тяжело, но тоже вопрос решается.

«Кто сказал, что для нас главная цель сейчас — продать проект? Мне лично сейчас этим интересно заниматься. Мне кайфово, классно, как и было раньше».

— Так вы же так ничего никому не продадите!
— В смысле?

— Я имею в виду такой бизнес, который продает всё, — вы ему нового владельца не найдете никогда.
— Вот как раз наша задача — не стать такой фигней, которая продает всё. Мы не продаем всё. Мы продаем крупногабаритную технику, мелочовку, цифровую технику, автотематику, мебель, DIY, детские товары и туризм-спорт. Но всё это мы продаем хорошо.

— С одной стороны, наращивая ассортимент, вы наращиваете собственную плавучесть, выживаемость. Но с другой стороны — тот же «М-Видео» вас уже не купит, потому что он не торгует велосипедами и палатками и начинать, по-моему, не собирается…
— В «Эльдорадо» уже сейчас продаются ковшики для бани. Стратегия «Юлмарта» похожа: он и велосипеды тоже продает, уходя в категорию маркетплейсов, где за комиссию будет продавать все что угодно.

— Короче, вы там, похоже, застряли надолго. Раз вы сейчас влезли во всю эту историю с оптимизацией, значит продажа откладывается. Жаль, конечно.
— А кто сказал, что для нас главная цель сейчас — продать проект? Мне лично сейчас этим интересно заниматься. Мне кайфово, классно, как и было раньше. Может быть, стало немножко тяжелее, но у нас зато теперь есть суперкоманда. Такая команда топов, которую, может быть, в стране тяжело собрать. Такой точно ни у кого нет!

— Но факт в том, что выхода у вас другого нет. То есть даже если захотите выйти, не сможете пока.
— Якоря, конечно, есть, но якорь всегда можно оторвать. Нас здесь никто цепями не держит. Это вопрос внутренней мотивации. Просто нам с Борей не всё равно, что будет с этим бизнесом. Пока прёт, пока нравится — мы этим занимаемся.

Фото: архив 66.ru