Олег Антонов: «Банк в интернете — это мода. Она пройдет»

Олег Антонов до «Уралпривата» работал в руководстве банка «Северная Казна», а до 2011 года занимал должность председателя правления банка «Нейва». До последнего времени трудился в СберИнвестбанке, который входит в AVS-Group. Мы долго думали, куда бы позвать Антонова на интервью.

Кабинетные разговоры надоели, в кафе уже тоже скучно, по улице гулять с гостями мы устали. И вот мы придумали, что Олега Антонова пригласим (!) стричься в парикмахерскую. Ну а что? Как нынче принято говорить: «Модно, стильно, современно».

— Жизнь маленьких банков в регионах заканчивается быстро — их всегда кто-нибудь покупает, поглощает. Вообще их существование оправдано? Оно целесообразно?
— Как и существование любого малого предприятия. Их существование априори целесообразно, поскольку они создают рабочие места, платят налоги, развивают экономику региона и прочее, и прочее. И при этом малые предприятия вполне могут производить уникальные товары и услуги, которые «монстры» не производят. То же самое с банками. В большинстве экономически развитых стран на один крупный банк приходится несколько десятков мелких. Просто надо изначально понимать, что эти банки — разные.

«Все говорят: «Мы универсальный банк». Но ни один маленький банк универсальным — в полном смысле этого слова — быть не сможет».

— А в чем, собственно, эта разница?
— В нашей стране самая большая проблема маленьких банков — это то, что они считают себя ровней большим банкам. И структуру свою рисуют полностью калькой из больших банков. И услуги начинают предоставлять практически все: «Мы универсальный банк». Это ерунда полная! В любой нормальной западной банковской системе — в Германии, в Штатах, где есть и «монстры», и маленькие банки, — каждый из них ставит перед собой разные задачи и решает их, естественно, разными средствами.

— Ну а какие задачи у маленьких банков?
— Конечно, глобальная цель у всех банков одна — получение прибыли. И задачи на первый взгляд схожи: оказывать какой-то набор услуг так, чтобы клиенты были довольны. Другой вопрос — если банк маленький, ему логично сосредоточиться на небольшом количестве этих услуг и оказывать их лучше. Это вполне достижимо. Очевидно же, что в крупном банке справиться с нестандартной ситуацией в короткий срок невозможно — жесткие, не сдвигаемые правила и регламенты просто изначально отсекают возможность индивидуального подхода. Причем это касается не только обслуживания, но и создания или изменения продуктов. К примеру, выпустили на рынок продукт или услугу, стали получать обратную связь, в которой клиенты фиксируют какие-то недостатки. И что?

Пройдет много месяцев, прежде чем уровень недовольства станет таким, что возникнет понимание необходимости изменений. И то маховик изменений только начнет запускаться. Маленьким банкам в этом смысле гораздо проще — можно быстро переформатировать услугу, переделать продукт, поскольку объективный взгляд на ситуацию можно получить, пообщавшись с несколькими десятками клиентов. Иначе говоря, главное конкурентное преимущество маленького банка — это возможность вступать в прямой диалог с клиентами и за счет этого создавать более качественные продукты и услуги.

«С крупным банком диалог невозможен, там идет отработка шаблонов: сотрудник четко знает, что ему нужно сказать в той или иной ситуации и как ответить на те или иные претензии, не изменяя при этом ничего».

— Вообще что за банк вы увидели, когда пришли туда?
— Что увидел… Довольно печальное зрелище. Первое, что бросилось в глаза, — переизбыток штата. Предыдущие акционеры заявляли, что собираются не просто расширять бизнес, но и выходить за пределы региона. Под эти цели набирался персонал, закладывались бюджеты. Целые отделы — к примеру, продажники — сидели и дожидались своего часа, поскольку в моменте им делать было нечего. Кроме того, несмотря на довольно высокий профессиональный уровень большинства сотрудников, существовала проблема «разделения грядок». Есть задача, на нее есть отдельный специалист, но смежную задачу он уже решать не будет, это уже не его грядка.

— Типа куча бездельников?
— Вовсе нет. Это иначе называется. Просто довольно большое количество процессов были откровенными симулякрами. Есть такое понятие в философии. Это образ, лишенный сходства с предметом, но создающий эффект подобия. Иногда его определяют еще как изображение без оригинала, воспроизведение чего-то, чего на самом деле не существует. То есть мы оказываем какие-то услуги, люди делают вид, что делают, клиенты делают вид, что пользуются, — сплошные симулякры. Чтобы не быть голословным, приведу простой пример: в банке было девять видов карт. Не категорий — бизнес, классик или голд — а продуктов. Зачем? Чтоб было?

«Обычно все говорят, что мы должны клиента обслужить комплексно. Да никто никому ничего не должен. Умеешь — делай. Хорошо умеешь — к тебе клиенты придут. А не умеешь — не делай».

— Это какая-то системная ошибка? Или это нормальное состояние?
— Ну, это на самом деле свойственно практически 90% банков. Когда пытаются решать какие-то задачи, которые объективно не по силам. Потому что если ты не умеешь это делать и не умеешь на этом зарабатывать — лучше этого не делать вообще, чем сделать для галочки, чтобы было как у других.

— А эти процессы исправляемы?
— Конечно. Особенно когда есть воля акционеров, а менеджмент знает, как нужно делать. Вообще, не может быть каких-то положительных результатов, если нет единого понимания того, «что такое хорошо, а что такое плохо». Поэтому на ключевые позиции пришли люди, которых я лично знаю по работе и в «Северной Казне», и в «Нейве». У нас совпадают взгляды на то, как должен быть устроен банк, как должны разрабатываться продукты и услуги. И главное — все они профессионалы высочайшего класса.

«Любые процессы, происходящие в банке, немедленно становятся темой для сообщений в СМИ. Поэтому первое, что я сделал после того, как принял предложение от Уралприватбанка, — я позвонил человеку, который будет работать со СМИ».

— Когда банк трясло, как бы вы соотнесли то, что реально происходило в банке, и то, что можно было прочитать и увидеть в СМИ? Разница есть?
— Ну, у страха же глаза велики. То, что писали, было гораздо страшнее, чем то, что происходило на самом деле. Нужно отдать должное правлению, которое руководило банком до момента декабрьской продажи, — оно сумело создать запас ликвидности, позволивший банку «и ночь простоять, и день продержаться». Хотя, конечно, нынешним акционерам банк достался не в лучшем состоянии — им пришлось сразу завести в банк довольно большие суммы, чтобы стабилизировать положение.

— Насколько важную роль играет в банковском деле направление работы с медиа, пиар, маркетинг?
— Вообще, все, что касается денег, людьми отслеживается очень пристально. Поэтому банк — это совершенно особое, я бы даже сказал, публичное учреждение. Я понимаю: информационным пространством нужно управлять. Не манипулировать информацией, а управлять ею, поскольку информация в современном мире — это оружие. Хотя иногда бывает и орудием.

«Все каналы связи бессмысленны, если скорость реагирования со стороны банка замедленная. Ну что толку, если вам в «Фейсбуке» или «Твиттере» ответил сотрудник банка, а проблему решают месяц?»

— А социальные сети?
— Тут есть два аспекта. Первый — это распространение информации через соцсети. А другой — попытка банков выстроить через них систему взаимодействия с клиентами. С первой задачей банки худо-бедно справляются. А вот со второй… Понимаете, система взаимодействия с клиентом — это сложный механизм, в котором все элементы должны дополнять, а не подменять друг друга. Первый уровень — это регламенты и технологические «подпорки», которые позволяют клиенту самостоятельно решать часть срочных проблем. К примеру, надо мне заблокировать карту или установить на ней лимиты — банк должен сделать так, чтобы я с телефона или через интернет-банк выполнил эту операцию «здесь и сейчас». Если нужно решить проблему с платежом — должны быть штатные механизмы срочной онлайн-связи с банком, через тот же интернет-банк.

— А другой?
— Другой уровень — это сообщения, претензии, предложения, жалобы, на которые банк должен реагировать. И здесь социальные сети — лишь один из каналов. Таких каналов должно быть много: нормальный колл-центр, письмо через интернет-банк, форум на сайте банка, соцсети.

«Если до конца быть честным, я не верю, что реально существуют объективно успешные бизнесмены и эффективные менеджеры, которые могут убивать столько времени на общение. Я не верю. В любом случае у всех там вагон друзей, лента километровой длины. То есть в принципе получается, что человек должен время свое тратить только на это».

— А если клиенту отвечает сам председатель правления или его зам? Так очень любит делать, например, Борис Дьяконов в своем твиттере.
— Одно дело — ну да, покрасовались, и мне ответил сам председатель правления. С другой стороны — председатель правления сейчас сам не пойдет и гайку крутить не станет. Естественно, что этим будет заниматься какой-то специалист. И когда, допустим, есть обратная форма связи, такая же быстрая, но гораздо более эффективная, зачем заменять? То есть это в качестве фишечки можно использовать, но в качестве прямой работы — это… Я даже представляю себе Бориса (Борис Дьяконов, зампредправления Банка24.ру. — Прим. ред.), который прикован к айпаду или айфону, там сидит и лихорадочно только этим и занимается.

— А как же Владимир Фролов, который ведет активную жизнь в «Фейсбуке»?
— Я читал… Трудно поспорить с человеком. Когда человеку, видимо, не хватает общения в жизни — он начинает в «Фейсбуке» активно зажигать. У меня свой аккаунт есть, и в принципе я там обычно фиксирую какие-то вещи, например, в «Ютубе» увидел какой-то ролик, который мне нравится, и я это фиксирую для себя, чтобы мне было проще его найти.

— Однако считается, если банк не присутствует в соцсетях — он отстал от жизни. Вообще насколько банку сегодня важно быть современным?
— Смотря что понимать под понятием «современный». Если технологии диктуют банку, каким он должен быть, — то в этом нет ничего современного, это только погоня за мифом. К примеру, банки начинают создавать кучу интернет-банков, гоняются за мобильным приложением, приложением для айфонов и т.д. А зачем это делают — мало кто понимает. Ведь если банк не созрел для этого, если его клиенты этим не пользуются, то получается опять же, что сделано просто «чтоб было», для галочки. Я вообще считаю, что одна из самых успешных моделей — это классический консервативный английский банк. Если полноценно реализовать такую модель у нас — это будет востребовано.

— Но все же говорят, что нужно охватить новую аудиторию или новых клиентов за счет этого как-то привлечь…
— Давайте посмотрим: по статистике, проникновение той же «яблочной» технологии — 5%. Причем для этих 5% аудитории грохаются такие бюджеты, что в принципе понятно — отдачи в ближайшей перспективе не будет. Надо же ориентироваться на массовый сегмент. Либо на тот сегмент, который банк для себя выбрал. А сказать «О, сейчас это круто!», потратить кучу денег и труда, а потом годами ждать окупаемости — это путь в никуда.

«Погоня за технологиями ради технологий бессмысленна. Лучший пример — очереди в расчетные центры. Вы зайдите в любой супермаркет, где эти точки базируются, — там никогда меньше пяти человек в очереди нет. Эти люди оплачивают газ, свет, коммуналку, интернет — из рук в руки, как до исторического материализма. Какое там приложение для айфона?»

— Может быть, вы это говорите потому, что не хотите делать или не хотите тратить деньги?
— Когда я пришел в банк, то обнаружил, что здесь уже сделано приложение для айфона, для андроида, еще масса прелестей. Но когда начал уже реально разбираться в этих приложениях, то понял, что сделано не для удобства, не из-за того что клиентами это востребованно, — а просто для того чтобы было как у всех.

— Вот лично вам бы оно было нужно, все это?
— По большому счету я не вхожу в целевую аудиторию: мне надо понимать, что делают другие банки или расчетные системы, поэтому у меня куча интернет-банков, я пользуюсь QIWI, «Яндекс.Деньгами». Но речь-то сейчас не о профессиональном подходе.

— И все же проникновение интернета в нашу жизнь ощутимо. Как эта онлайновая доступность поменяла жизнь людей и банков?
— Внешне — очень сильно. Но пока со стороны банков в большей степени это смена обложки — она стала ярче, красивее, доступнее. Менять содержимое гораздо сложнее. Но этот процесс уже начался. Мне очень интересно за этим наблюдать. Еще интереснее участвовать в этом процессе. Быть может, удастся даже сделать нечто, что станет определенным стандартом. Если получится — будет здорово. Пока, слава Богу, получалось.

За вкусный кофе, острые ножницы и стильные прически Портал 66.ru говорит большое спасибо салону мужских стрижек Chop-Chop.