Принимаю условия соглашения и даю своё согласие на обработку персональных данных и cookies.

«Другого варианта развития нет». Владелец холдинга из Екатеринбурга улетел делать бизнес в Бразилии

«Другого варианта развития нет». Владелец холдинга из Екатеринбурга улетел делать бизнес в Бразилии
Фото: предоставлено 66.RU героем публикации, Анна Коваленко, 66.RU
14 лет назад Антон Назмиев вместе с товарищем создал компанию, которая превратилась в транспортный холдинг, начала работать в 18 странах мира и думала об IPO. Пандемия свела на нет почти всю деятельность за рубежом, а то, что осталось, добила «спецоперация». Сейчас бизнесмены начинают все заново за тысячи километров от стартовой точки — в Бразилии. Здесь всем наплевать, что вы из России, и даже американцы готовы вкладывать в вас свои деньги.

Санкции, введенные против России из-за «спецоперации» на Украине, должны дать российскому бизнесу новые возможности и вдохнуть новую жизнь в импортозамещение. По идее. На деле же оказывается, что для многих бизнесменов возможность работать и развиваться, наоборот, закончилась.

Российскому бизнесу теперь часто приходится менять прописку. Мы уже рассказывали про то, как бизнесмены из Екатеринбурга регистрируют компанию в Гонконге, чтобы иметь возможность продолжать торговлю с другими странами. Или про то, как переезжают в Оман, чтобы в принципе иметь возможность работать.

У Антона Назмиева другая история. 14 лет назад вместе с еще одним программистом — Андреем Калашниковым он создал сервис, который связал российских заказчиков и транспортные компании, а также частных владельцев автобусов. Бизнесмены взяли на себя всю работу по логистике, поиску клиентов и оформили это все в удобную оболочку. Компания, которую назвали «Автобус 66» (ООО «Бизнес партнер»), очень скоро вышла за пределы Екатеринбурга, начала работать в большинстве российских городов и стала называться «Автобус 1».

Когда пришла коронавирусная пандемия, компания работала уже в 18 странах мира. После нее — в двух, но и в тех возникли проблемы из-за «спецоперации». Сейчас успешной российской компании нет смысла выходить на IPO (что было бы логичным развитием для компании) — российский бизнес на зарубежных рынках обесценился.

23 марта Антон Назмиев вылетел в Бразилию, чтобы начать здесь все заново. У него есть рабочая бизнес-модель и (теперь) возможность развивать свой бизнес.

Если читать интервью целиком у вас нет времени, то это краткое оглавление-навигатор для вас:

Фото: предоставлено 66.RU героем публикации

Рабочее место Антона Назмиева в Сан-Паулу

Другого варианта развития нет

— Когда и почему вы решили открыть компанию в Бразилии?

— Началась спецоперация, и наш бизнес сильно обесценился. Капитализация российских компаний, и нашей в том числе, умножилась на ноль. Для того чтобы дальше развиваться, нам нужно получать валютную выручку, показывать, что бизнес-модель работает. В дружественной стране, но при этом в такой стране, где возможна капитализация. Где возможно привлечение инвестиций, подъем раундов, выход на биржу, на IPO и так далее. Страны, где мы сейчас работаем, — там это невозможно.

Бразилия — дружественная к России, точнее, они настолько далеко, что им все равно. Она в БРИКСе, не входит в НАТО и другие военные блоки. У меня выбор был — Бразилия, Индия или Китай. Китай — это слишком сложно. Индия — слишком страшно.

Сначала [после 24 февраля] было две недели страха и непонимания, что вообще будет — у меня люди, персонал, ответственность. Мы вообще не знали, что сейчас в России будет, в нашем секторе экономики что-нибудь изменится или нет. Две-три недели прошло, и стало понятно, что резервов хватает, финансов хватает, а другого варианта развития в принципе нет. Поэтому 23 марта я вылетел сюда.

— Один или перевозите сотрудников?

— Улетел один, людей нанял тут. Плюс некоторая команда меня тут поддерживает — работает по часовому поясу Сан-Паулу и удаленно выполняет здешние задачи. Сейчас команда — два человека, которые работают тут. И человека четыре, которые удаленно работают на Бразилию.

— Почему Латинская Америка? Что с азиатскими рынками?

— У бразильцев шестичасовой рабочий день, и они довольны. Он восьмичасовой, но по факту — шести. Они не привыкли работать много, у них культура «work-life balance» (баланс между рабочим временем и временем, необходимым для жизни, — 66.RU), у нас в организации «work-hard» — нужно много работать. Они в этом плане слабые.

В Китае же люди только работают и спят, китайцы очень сильные с бизнесовой точки зрения, с ними очень тяжело тягаться. Они тебя просто рабочими часами «съедят». Я привык работать по 12 часов в сутки. Без выходных. Годами. А китайцы — 18 часов в сутки. Без выходных. Годами. Пока нет прецедентов, чтобы у русских там что-то получалось.

Рынок Индии — непонятный. Там шесть разных наречий. Как страна Индия целая, но внутри разделена на 5-6 отдельных по сути государств, где разный язык, разный культурный код — разное все. В Бразилии ты пришел, у тебя рынок — 200 млн человек. Все говорят на португальском языке. Язык один, этнокультурные особенности одни. Ну, как у нас Москва с Питером и Ростов с Новосибирском отличаются. А Индия совсем разная, я пока не понимаю, как там работать.

Про рынок азиатских стран, с точки зрения населения. В том же Дубае миллион арабов, а тут [в Бразилии] — 200 млн человек. Азиатский рынок слишком дефрагментирован. Как европейский — вроде вот он, рынок Европы. Но по факту его не существует — есть Польша и Чехия, которые отличаются друг от друга, как Луна и Марс. Есть Англия, Германия и Норвегия — и это три разных мира. Разные страны, разное законодательство.

И есть рынок латиноамериканских стран, где два языка — Бразилия говорит на португальском, а весь остальной континент — на испанском. Языка два, население 500 млн человек. Все в едином часовом поясе. Очень удобно, высадился, штаб-квартиру отгрохал в Сан-Паулу, и по всему континенту отсюда можно работать. И при этом американские инвестиции.

— Почему для штаб-квартиры выбрали Сан-Паулу?

— Вариантов два было — либо в Сан-Паулу, либо в Рио. Сан-Паулу — агломерация 20 млн человек — это как Москва. А Рио — огромный Сочи, где высокая преступность, круглосуточный карнавал, все бесконечно бухают, сидят под креком. В нем хорошо зарабатывать, но иметь там персонал, штаб — не лучшее место.

Мы конкурируем только со своей неэффективностью

— В Бразилии у вас есть конкуренты?

— У нас и в России нет конкурентов. Эволюция пассажирских перевозок проходит в три этапа — поднимаешь руку, и машина-частник приезжает. Это этап раз. Этап два — звонишь по телефону, заказываешь, и машина к тебе приезжает. Третий — мобильное приложение («Яндекс», «Убер» и т. д.).

Автобусный рынок в России на втором этапе. Он чудовищно децентрализован, огромное количество мелких частников, отсутствие как таковых транспортных компаний и в целом хаос. Мы рынок «цивилизуем» — делаем его прозрачным, легальным и белым. Таким, с которым в качестве заказчика может работать бизнес. Таким, с которым могут работать крупные корпорации, заводы, склады.

Тут то же самое. Бразилия — это Россия минус 10 лет. Колоссальное количество транспортных компаний типа: «вот мужик, вот его газель, а рядом стоит коза». Первый уровень предпринимательства — мужик купил средство производства и где-то на него находит заказы. Здесь у огромного количества частных компаний нет ни лицензий, ни документов — полный бардак.

Мы сами себе конкуренты. Конкурируем со своей неэффективностью, а не с рынком.

— На каком этапе ваш бразильский бизнес? Компания уже работает?

— За 19 дней мы провернули первые сделки, наняли команду, решили вопрос с офисами, решили вопрос с легальностью, с финансами, юристами, трудоустройством. Пока только пару-тройку заказов выполнили.

— С кем работаете?

— Какая-то теннисная школа, корпоратив местной организации — сотрудники банка ездили отдыхать на выходных. И местный ночной клуб.

Фото: предоставлено 66.RU героем публикации

— Модель такая же? Вы берете себе процент от заказа, а остальное идет частнику / транспортной компании?

— Мы делаем совместное предприятие с локальными транспортными компаниями. Они входят в него своими активами, транспортными средствами, основными средствами. А мы — маркетингом, IT-платформой, коммерцией и персоналом. Мы ставим операционный слой так, чтобы было все хорошо. Совокупная выручка делится пропорционально с поставщиком. Часть уходит на автопарк, часть на менеджмент.

— Какая часть?

— Зависит от того, как будет сделана юридическая форма. Где-то мы очень сильные и поставщик слабый, там забираем большую часть прибыли. Где-то мы делаем совместное предприятие с каким-то более вменяемым игроком рынка, который хоть что-то умеет сам. Там у нас меньше доля прибыли. Но зато больше стабильность. Когда делаем совместное предприятие с частниками, то это операционный ад — очень сложное взаимодействие. А если это транспортная компания, у которой есть хотя бы автобусов семь, там сильно проще.

Фото: предоставлено 66.RU героем публикации

Америке без разницы, что бизнес российский

— Сложно начинать бизнес в Бразилии?

— Везде легко. До пандемии мы открывали 18 стран: от Южной Кореи до Штатов и Канады. Австралия, Германия, Англия, Польша, Турция — где только не открывали. Если есть устойчивая бизнес-модель, если есть сильная команда и деньги (самое главное, потому что все упирается в них). Мы 14 лет работаем, самые крупные в России. Процесс перекладывается один в один. Есть разные этнокультурные особенности. Культурный код другой, принципы принятия решений другие. А основная бизнес-модель точно такая же.

— Какой план по захвату рынка?

— Мы почему сюда двинулись? Потому что нам нужны инвестиции для дальнейшего развития. Сначала закрепляемся здесь [в Бразилии] — надо получить тиражируемую бизнес-модель и получить под развитие деньги. Выдаивать российскую компанию и реинвестировать сюда — так себе история. Прибыли не будет. Нужны инвестиции. А инвесторам нужно повторение бизнес-модели на других крупных рынках.

Латиноамериканский рынок — это 500 млн населения (это условно как вся Европа), шесть ключевых стран: Бразилия, Аргентина, Чили, Перу, Уругвай, Парагвай. План — город за городом открывать бизнес тут. Делать совместное партнерство с разными местными транспортными компаниями. Под это дело искать и получать финансирование на развитие. И нашу модель из Екатеринбурга масштабировать на мир.

— Кого хотите привлечь инвестором?

— Это будет классический венчурный инвестор, кто вкладывает деньги под масштабирование. Мы же (основатели компании Андрей Калашников и Антон Назмиев, — 66.RU) написали беспрецедентную IT-инфраструктуру для нашего рынка. Поэтому мы инвестиционно привлекательны. При этом мы прибыльны, самые большие в России. Поэтому есть те, кому мы интересны с точки зрения финансовых вложений. На местном рынке будем искать, кому это интересно, кто может вложить деньги пока небольшой капитализации под идею захвата этого рынка.

— Но американцы, как я понимаю, не будут вкладываться в этот бизнес?

— Нет, наоборот. Только за.

— А тот факт, что это российский бизнес?

— Америке без разницы, что бизнес российский. Как раз Америка очень хорошо относится к русскоговорящим технологическим компаниям. Она весь мир стращает, что не надо работать с русскими, но по факту наши айтишники, кто делает технологические компании в Штатах и по всему миру, они очень ценятся. Россия — это мозги. Мы умные, умеем работать и дешевые для инвестиций западных стран. Тем более, местный рынок толерантен в России. В Восточной Европе, когда у тебя рядом идет военная операция и у тебя в компании российские основатели, там вопросы возникают, а тут всем по барабану.

— В 18 странах вы работали до пандемии. Что удалось восстановить после?

— Польша, Чехия. Но сейчас с этим тоже плохо, потому что к компаниям с русскими корнями там относятся сами понимаете как. Русские собственники, пытающиеся на рынке Восточной Европы заниматься крупным бизнесом… Как это можно себе представить? Катастрофически сложная задача.

— Там вы больше не работаете?

— Работаем, но совсем немного. Вы ведете сделку, доводите ее до договора, юридический отдел организации смотрит, что у вас русские собственники, и говорит: «Спасибо большое. Удачи, парни».

Фото: предоставлено 66.RU героем публикации

Сложно получать инвестиции под российский рынок

— А что с компаниями, которые в России? Продолжают работать?

— Да, мы в России работаем, растем, мы успешны, и все хорошо. Просто под российскую выручку и под российский бизнес инвестиции получать, мягко говоря, сложно. Вы же видите, что происходит с рынком акций. Раз там Сбер сейчас стоит три копейки, условно. И все российские компании обвалились, то что говорить о нас, среднем бизнесе.

— Какой план по России? Работает как работает, или есть какие-то планы по развитию?

— Мы растем в полтора раза в год. При нашем объеме — это существенно, это хорошо. Просто в Россию, на российский рынок, нужно привлекать российского инвестора, делать совместное партнерство с каким-нибудь промышленным гигантом. С каким-нибудь автопроизводителем — КамАЗ, НефАЗ, ЛиАЗ, ГАЗ. И с помощью него дальше расти на русском рынке, но это ограниченная модель.

Рано или поздно хочется выйти на IPO, на размещение акций, на то, чтобы стать публичной организацией. А в России это сейчас невозможно. Точнее, возможно, но это катастрофически сложно и оценка российского бизнеса сумасшедше дискредитирована — российский бизнес стоит три копейки. Даже если он хорошо зарабатывает. Мы в плюсе, очень хорошо зарабатываем, но с точки зрения инвестиционной привлекательности… Спецоперация внесла коррективы в нашу деятельность.