Екатеринбургские продавцы лекарств конкурировали с лидерами отрасли в опте и рознице до конца нулевых, когда федералы вырвались вперед, поглотив крупнейшего уральского дистрибьютора и две аптечные сети с большой долей рынка.
Остальные фармритейлеры увидели две возможности — либо продать бизнес, пока за него дают хорошую цену, либо объединиться с другими малыми и средними сетями, чтобы получать у производителей бонусы за объемы продаж, сопоставимые иногда с собственной маржой.
Подробности — в трех историях аптечных сетей.
Аптекарь номер один
 Фото: предоставлено героем публикации, Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Михаил Шуваев и аптеки «Валета»
Карьера производственника Михаила Шуваева закончилась в Берлине, куда его отправили на бизнес-практикум в ноябре 1989 года. Шуваев работал замгендиректора объединения кондитерской промышленности (сегодня — часть компании «СладКо») и считал, что перспектив роста у него нет. Немцы думали так же. «Ваше предприятие акционируют и продадут, а новый владелец поставит своих менеджеров, — сказали они. — Лучше стать частным предпринимателем и работать на себя».
В тот день бульдозеры начали ломать Берлинскую стену — Шуваев посчитал это символичным.
В Свердловске он уволился с работы и нашел компаньонов для коммерческого предприятия. Вместе они открыли фирму «Аукцион-практика» и по совету знакомого кооператора, уехавшего от преследований ОБХСС в Будапешт, наладили поставки в Венгрию коровьих шкур (мясокомбинаты отдавали их за копейки), а из Европы повезли консервы, соки и сахар.
В Екатеринбурге сахар разбирали заводские профсоюзы — взамен коммерсанты получали собранные с трудящихся мешки денег.
Так продолжалось до 1994 года, когда венгры предложили зарабатывать на лекарствах. Шуваев изучил рынок Екатеринбурга, объехав больницы и районные аптеки со списком из 200 позиций, — медикаментов не было ни у кого. Заявок набралось на миллион долларов. Лицензию оптового поставщика, первую в регионе, ему выдали после двух формальных процедур. Шуваеву пришлось арендовать площадь под склад в государственной аптеке и принять в штат фармацевтов.
Московские чиновники не были такими сговорчивыми. В поставке импортных препаратов замминистра здравоохранения отказал, а без его визы таможенники не пропустили бы груз.
Шуваев остался ждать и просидел в приемной три дня. «Это сейчас всюду охранники, — говорит он, — а тогда в министерство пускали людей с улицы. Я садился напротив двери замминистра, смотрел, как он входит и выходит, а он косился на меня и молчал. И только в пятницу, вернувшись с обеда, сказал: заходи. Проверил список лекарств, долго ругался, но разрешение подписал. Логика его действий — почему он сначала выгнал меня из кабинета, а потом передумал — осталась для меня загадкой».
Когда Шуваев пришел за новым разрешением, в кресле замминистра сидел уже другой человек, у которого не было намерений чинить препятствия импортерам.
В Венгрии «Аукцион-практика» работала со структурой, объединявшей пять ведущих фармацевтических предприятий. Посредниками были эмигранты из России — за свои услуги они брали 7–8% от стоимости заказа. Примерно такую же скидку производители давали за крупные партии товара, поэтому Шуваев получал товар по заводским ценам. В России при максимальной оптовой наценке 25% вырученных денег хватало на текущую жизнь и небольшой рост.
Лекарства приобретали на деньги аптек и больниц, с каждой из которых компания работала напрямую. Из Свердловской области «Аукцион-практика» двинулась в Курган, Челябинск, Пермь, Тюмень, Сургут и дальше на север. Налаживать централизованные поставки через структуры здравоохранения Шуваев не стал, чтобы не зависеть от чиновников. Рынок изучали на практике.
Первая аптека «Валета» появилась в доме № 6 по улице Ильича, недалеко от проходной Уралмашзавода, где практиковал один из первых семейных докторов. Субаренду Шуваев получил по взаимозачету, купив врачу стоматологическое кресло.
К тому времени единственная в городе частная аптека, принадлежавшая бывшей сотруднице фармуправления, закрылась, и Шуваев остался в истории пионером рынка.
В 1998 году сеть «Валета» выросла до трех аптек и десяти киосков. Тогда же Шуваев закрыл оптовое направление, официально — из-за кризиса, подкосившего экономику. Настоящую причину он назвал много лет спустя на юбилее компании, где собрались его бывшие конкуренты — представители федеральных дистрибьюторов, работавших в Свердловской области. Шуваев рассказал им, как сотрудники Управления экономической безопасности и противодействия коррупции (УЭБиПК) ГУ МВД Свердловской области завели на него уголовное дело и едва не отправили за решетку. И добавил: «Заказчиком была одна из присутствующих здесь фирм», вытеснившая с рынка «Аукцион-Практику».
Оставшись без клиентов в УрФО, Шуваев продал все, что относилось к опту (склад, оборудование, фуры, легковые машины), и начал расширять сеть аптек. Помещения он покупал. «Я живу в городе с 1971 года и, закрыв глаза, представляю каждый перекресток, — говорит он. — Постояв на нем час-полтора в дневное время и час-полтора вечером, могу трансформировать свои впечатления в цифры — насколько рентабельной будет здесь торговля».
Пережить кризис 2008 года ему помогли советы аналитика фармрынка Алексея Славича-Приступы, автора книг «Практический маркетинг», «Реклама и мерчандайзинг в аптеке» и статей в специализированных журналах. Шуваев познакомился с ним на московской выставке «Аптека-2007» и предложил оценить работу «Валеты». Славич-Приступа согласился поехать в Екатеринбург за умеренный гонорар — чуть выше зарплаты топ-менеджеров. «Сначала такая скромность меня озадачила, — вспоминает Шуваев, — а когда исследование завершилось, я понял, что в «Валете» аналитик получил доступ к первичной информации. Он собрал много полезных данных, которые при покупке обошлись бы ему дорого. То есть состоялся бартер. Договорились, что добытые сведения он может использовать в любом виде, не упоминая название сети».
В 2015 году до Урала добралась ассоциация аптечных сетей АСНА, объединявшая больше двух тысяч розничных точек — при такой численности ее участники могли рассчитывать на бонусы производителей за объемы продаж. К тому времени АСНА начала заказывать российским производителям большие партии медикаментов или выкупать их собственную продукцию под гарантию сбыта. При низкой входной цене на такие эксклюзивные позиции розничные наценки могли доходить до 100%.
Кого попало в АСНА не брали — кандидатам предлагали перестроить бизнес-процессы по стандартам ассоциации и расширить ассортимент за счет новых позиций. Шуваев считал эти требования жесткими, но потенциальная выгода перевешивала неудобства, связанные с новыми правилами. В Екатеринбурге «Валета» стала первой сетью, решившей сотрудничать с АСНА.
По словам Шуваева, причин беспокоиться стало меньше.
Выйти из бизнеса точно в срок
 Фото: предоставлено героем публикации, Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Андрей Рожков и сеть «Здравник»
Прежде чем продавать лекарства, Андрей Рожков держал казино в Ялте. В бизнесе участвовал его партнер Александр Пригода, с которым они открывали первое игорное заведение в Екатеринбурге. По словам Рожкова, когда он перевез семью на юг, Ялта была заповедником социализма, но через два года спокойные времена закончились. «В городе появились криминальные группы из Днепропетровска, Харькова, а потом из Новосибирска, — говорит он. — Видя, что территория еще не поделена, эти люди пытались устанавливать свои порядки. Начались криминальные разборки со стрельбой и взрывами машин, которые мы уже видели в Екатеринбурге».
В 1994 году Рожков вернулся на Урал. Через два дня после отъезда в окно ялтинского офиса выстрелили из гранатомета, и он понял, что у фразы «вовремя выйти из бизнеса» есть дополнительный смысловой оттенок.
На родине Рожков занялся медикаментами по совету своего брата Ильи, работавшего программистом — он создавал софт для больниц и считал, что у фармацевтического бизнеса большие возможности.
Оптовая компания Рожковых «Уральский фармцентр» начала с поставок иностранных препаратов. Отечественных не было — после распада СССР их производители остались в Белоруссии, на Украине и в странах Прибалтики. Через три года, когда «Фармцентр» занял 13-е место в списке крупнейших российских оптовиков, владельцы открыли первую аптеку «Здравица» (позже — «Здравник») на проспекте Ленина, 2. В интерьер с чугунной лестницей, каменными прилавками и шкафами из натурального дуба на бронзовых кронштейнах вложили $200 тысяч. Страна узнала об этой аптеке из передачи «Здоровье».
Годом позже Андрей Рожков решил, что розница не менее привлекательна, чем опт, и начал разворачивать аптечную сеть. Илья считал это направление неперспективным. «Розница оказалась не единственным предметом разногласий с братом, — вспоминал позже Рожков. — У каждого из нас был свой подход к решению стратегических задач. Я больше полагаюсь на интуицию и нередко склонялся к рискованным действиям. Илья принимал решение не раньше, чем просчитает каждую мелочь. Работать вместе нам было тяжело. И однажды, поняв, что братские отношения нужно спасать, мы разделили предприятие. Илье достался опт, мне — розница».
Кризис 1998 года братья пережили вместе, задолжав большие суммы поставщикам лекарств. Возможностей было две — объявить себя банкротами и работать под новой вывеской или постепенно рассчитываться с кредиторами, отдавая им большую часть прибыли.
Они выбрали второй вариант.
«Здравник» пришлось развивать на оборотных деньгах, несопоставимых с ресурсами федеральных компаний. Андрей Рожков искал финансового инвестора, который дал бы $10 млн, чтобы купить помещения под аптеки и расширить сеть, но желающих вложиться в фармацевтический бизнес не было. Тогда он решил, что может подготовить сеть к продаже и найти интересанта.
Потенциальные покупатели входили в Российскую ассоциацию аптечных сетей (РААС) — отраслевой клуб, созданный в 2003 году владельцами компании «36,6». По словам Рожкова, такой ход позволил им наладить личные отношения с региональными аптекарями. «Постепенно руководители «36,6» начали прощупывать почву: «Не хотите продаться? Если желание появится, вы знаете, где нас найти», — вспоминает он.
Другим претендентом была сеть «Ригла» — розничное звено дистрибьюторской компании «Протек». В 2003 году «Ригла» открыла в Екатеринбурге первые аптеки — управлять ими наняли бывшего директора «Здравника» Алексея Карташова. Рожков публично подтвердил намерение объединить бизнес под брендом «Риглы», однако из этого ничего не вышло.
Переговоры с сетью «36,6» продолжались три года. Рожков считал, что клиент должен созреть, и на прямые вопросы отвечал, что уходить из бизнеса не планирует. Операционные убытки сети «36,6» тем временем увеличивались, но котировки акций на бирже росли еще быстрее, и настал момент, когда Рожков понял, что владельцы бизнеса готовы дать ему хорошую цену.
В апреле 2007 года он сообщил журналистам, что сеть «36,6» покупает 48 аптек «Здравника».
По словам Рожкова, он продал бизнес «на гребне волны», получив больше, чем рассчитывал. Участники рынка полагают, что речь шла о $17 млн. Эта цена превышала стоимость бизнеса, рассчитанную по отраслевым мультипликаторам — по сути, «36,6» доплатила за долю рынка.
Рожков считает, впрочем, что допустил просчет, не предусмотрев в договоре условие, позволявшее сохранить управленцев «Здравника». «Мы передали управление сетью раньше, чем вышли из сделки, и потом могли только наблюдать за действиями нового руководства, совершавшего одну ошибку за другой, — говорит он. — Позже, когда я встречался с руководителем кадровой службы «36,6», он признал, что им не хватило менеджерского навыка для управления махиной из тысячи аптек, расположенных по всей России».
«Здравник» стал последним крупным приобретением сети «36,6». В 2007 году федеральная компания купила 250 региональных аптек и открыла 150 своих (данные газеты «КоммерсантЪ»). Такой темп эксперты рынка объясняли намерениями учредителей «36,6» продать бизнес английской сети Boots, с которой они вели переговоры. Планам помешал кризис 2008 года — сеть, покупавшая активы на заемные деньги, оказалась перегруженной долгами. С 2009 года «36,6» начала расплачиваться с кредиторами долями в бизнесе.
Бизнес с людьми и роботами
 Фото: предоставлено героем публикации, Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Александр Востротин и сеть «Живика»
После защиты диссертации Александр Востротин работал на радиофаке УПИ. Помогал металлургическим заводам экономить тепло. От карьеры научного сотрудника он отказался в 1991 году, рассудив, что в других сферах может добиться большего. Импорт лекарств был одной из возможностей, о которой он узнал, работая в «Индийском торговом доме» — структуре, созданной Свердловской областью и Индией, чтобы искать партнеров для совместных проектов. Фармацевтические заводы Индии предлагали большой список медикаментов, недоступных уральским аптекам. Востротин начал поставлять препараты через посредника с лицензией, а в 1994 году зарегистрировал собственную оптовую компанию «АС-Бюро».
До прихода в регион федеральных дистрибьюторов оставалось три года.
За это время «АС-Бюро» вошла в десятку лидеров российского рынка. Чтобы двигаться дальше, говорит Востротин, пришлось бы перебираться в Москву и вести бизнес оттуда, но желания покидать регион, а главное — возможности получить деньги на развитие, не было, и «АС-Бюро» осталась уральской компанией с филиалами в Новосибирске, Оренбурге, Перми, Сургуте и Тюмени.
Акционеров привлекала идея создать вертикальный холдинг — производство/дистрибуция/розница. Они рассчитывали, что опыт продаж поможет собрать портфель лекарственных средств, которые станут бестселлерами. Путь, связанный с разработками новых препаратов и собственными торговыми марками, требовал больших затрат и для регионального предприятия не годился.
Завод построили в Березовском, где нашлось полуразрушенное промышленное здание. За пять лет из него сделали предприятие мощностью 500 млн таблеток в год, сертифицированное по стандарту GMP. Первая очередь с фасовкой импортных препаратов начала работать в октябре 2007 года. Тогда же зарегистрировали первые семь дженериков, но их производство по разным причинам откладывалось, а долги дистрибьюторского бизнеса — основного источника доходов — продолжали расти. «Опт — самое сложное направление уже потому, что там всегда не хватает свободных средств, — говорит Востротин. — Аптеки, которым ты поставляешь лекарства, берут товар с отсрочкой платежа, и многие опаздывают с выплатами, а тебе нужно рассчитываться с производителями и увеличивать оборот. Чем быстрее растет бизнес, тем меньше у тебя денег. Чтобы избежать кассовых разрывов, приходится брать займы, которые наслаиваются один на другой».
К началу 2008 года рентабельность дистрибуции упала до нуля. Оборот «АС-Бюро» — 250 млн рублей в месяц — был в 20 раз меньше, чем у «СИА Интернейшнл» и «Протека», занимавших верхние строчки рейтингов. При такой разнице масштабов компания не могла рассчитывать на сопоставимые условия отгрузки у производителей. Цены на медикаменты, которые она предлагала, аптекарей уже не устраивали. Востротин решил, что оптовое направление пора продавать, например, тому же «Протеку», у которого был интерес к логистическому комплексу «АС-Бюро» в Березовском. Через год стороны заключили сделку — «Протек» согласился приобрести оптовое звено при условии, что Востротин уступит и 51% сети «Живика», объединявшей тогда 38 аптек (для «Протека» это была хорошая инвестиция — к началу 2023 года сеть выросла до 634 точек).
Освободившись от дистрибуции, акционеры вложили вырученные деньги в производство дженериков и розницу.
Сеть открывала аптеки в Екатеринбурге и Свердловской области, а с 2014 года двинулась в Челябинск, Курган, Тюмень и Пермь. Сначала — на расстояние 300–500 километров, чтобы добираться за несколько часов. Открывать региональные офисы не стали из экономии — всеми аптеками управляла команда в Екатеринбурге. Со временем дистанция увеличилась — новые точки стали запускать там, куда можно долететь без пересадок — в Барнауле, Йошкар-Оле, Казани, Кемерово, Новосибирске, Омске, но принципы управления остались прежними. «Когда все ресурсы под рукой, построить бизнес проще, чем с удаленной системой, исключающей личное общение, — рассуждает Востротин. — Наша база — малые коллективы аптек, разбросанные по всей стране. По сути, это саморегулируемые структуры, с которыми мы научились работать автономно. Отчасти этому способствует внутренняя ротация кадров, в которой заинтересовано и руководство компании, и сотрудники».
В поисках идей «Живика» открыла первую в России аптеку, где два робота, купленные в Испании и Германии за 200 тысяч евро, механическими руками собирали лекарства для покупателей, стоящих в очереди. За 10–15 секунд машины выдавали шесть заказов, обслуживая при большом трафике тысячу человек в день. По ночам роботы сортировали лекарства, раскладывая их на полках. Эксперимент признали удачным, но тиражировать не стали из-за рухнувшего курса рубля. Обе установки, впрочем, окупились за три года и продолжают работать.
Роботов заменила технология быстрого отпуска/приемки/выкладки товаров в аптеках, которую освоили фармацевты сети. «Аптеки не могут терять покупателей из-за того, что фармацевт ищет нужный препарат с криками «Маня, где у нас это лежит?». Пятый, а то и третий человек в очереди не захочет ждать, развернется и уйдет, а сетям, которые работают на низких наценках и высоком обороте, нужна высокая скорость продаж», — поясняет Востротин.
С 2015 года «Живика» начала заключать с производителями прямые контракты, предусматривающие вознаграждение за объемы сбыта. Такая система позволяла аптекам продавать лекарства с дисконтом. «Если аптечная сеть не работает с предприятиями, ее уход с рынка — вопрос времени, — говорит Востротин. — Но производители сотрудничают в основном с ведущими фармритейлерами. Размер бизнеса здесь — ключевое условие. Сейчас по объему выручки «Живика» входит в топ-10 — нам нужно только не снижать темп».
Темп «Живики» — увеличивать число аптек на 10–15% в год. В 2023 году компания запускает первые 20 точек в Москве, где возможностей для бизнеса не в пример больше, считает Востротин.
