Принимаю условия соглашения и даю своё согласие на обработку персональных данных и cookies.

Илья Зибарев: Здесь остались два динозавра — СКБ да УБРиР, остальные в Москве

4 июля 2014, 16:00
Илья Зибарев: Здесь остались два динозавра — СКБ да УБРиР, остальные в Москве
Фото: Дмитрий Горчаков, архив 66.ru
О переезде в Москву, давлении на капитал, установках акционеров и перспективах СКБ-банка Порталу 66.ru рассказал новый председатель правления СКБ-банка Илья Зибарев.

— На самом деле у меня к вам всего один вопрос: что теперь будет с СКБ-банком?
— Банк будет еще прекраснее.

— И в чем будет заключаться его «прекрасность»? В чем концепция?
— Наверное, не очень правильно рассказывать о вещах, которые еще не случились. Могу назвать направления, которые мы считаем важными для банка. Например, диверсифицировать клиентскую работу в рознице МСБ и корпоративном кредитовании. Для нас это принципиальная история. Соответственно, если мы уходим от массового сегмента и добавляем средний класс и выше, то все подтягивается под эту цель: и новые продукты, и подход к заемщикам.

Однозначно будет меняться отношение к качественным заемщикам. Это, на мой взгляд, важно. Это тот случай, когда мы выстраиваем с вами личные отношения, и вы остаетесь в банке. Если вы ответственно ведете себя по отношению к банку, то наши условия для вас будут меняться.

Конечно, будет меняться уровень обслуживания. Массовый сегмент, как и везде, был менее требователен. У клиента существовала установка: прийти, получить кредит, уйти и потратить эти деньги. Если это дешево или, например, быстро — человек готов и потерпеть. В других сегментах такое не пройдет. Хотя бывают и исключения. У меня есть знакомые, которые открывали вклады в далеко не самых клиентоориентированных банках. А ведь это люди, которых относят к премиальному сегменту клиентов. Они просто четко знали, что идут туда не за хорошим обслуживанием, а за ставками.

Главное — мы уходим от монолайнерства. Поэтому надо будет подтянуть все: от обслуживания и обратной связи до оформления отделений. Правда, это небыстрая история.

Быстро делается только ребрендинг, но я не вижу в нем смысла. Он должен прийти естественным путем. Мы будем работать над своим имиджем, но без фанатизма.

— Вы говорите о верхнемассовом сегменте. Но тут у вас хватает конкурентов, взять хотя бы тот же ВТБ24. Почему люди пойдут к вам?
— Перед другими банками у нас есть одно преимущество. В ряде регионов мы находимся дольше и гораздо более известны, чем эти банки. Это первое. Во-вторых, у нас есть сложившиеся отношения с большим количеством клиентов, которым на данный момент мы пока предлагаем мало продуктов.

Я здесь (в Екатеринбурге) около полугода. Постоянно встречаюсь с разными людьми и могу сказать, что у многих есть наши кредиты: и у журналистов, и у чиновников — да много у кого. Просто в определенный момент им было удобно взять у нас кредит, а вот дальше их, к сожалению, ничего не держит: у них нет наших карт, они не держат остатки в банке. Это неправильно. Наша задача — сделать обслуживание в банке для этих людей интересным.

Тем более что грань прямой конкуренции между банками очень тонкая. Здесь нельзя сказать: вот этот на 100% лучше, а этот — хуже. У клиента возникает много вопросов: кто прозрачнее, кто удобнее, кто быстрее и так далее. Как пример, мы сейчас работаем в массовом сегменте, где есть какой-то условный «Лето-банк», есть «Хоум-кредит», уже не какой-то (улыбается), есть «Альфа-банк», в POS-кредитовании — в общем, конкуренция очень серьезная, но мы с ней всегда справлялись.

Если мы видим, что вы качественный заемщик, то ставка будет понижаться. Вы не должны платить за другого человека, у которого хуже с платежной дисциплиной

— Вы говорите про популярность банка, но ведь она связана определенным образом и с территориальной привязкой. С предправления в майке-алкоголичке (и в этом есть своя фишка). Но мы-то говорим про федеральный СКБ?
— Фишка, безусловно, была. Вообще, мне нравится тема юмора в рекламе. Но я за тонкий юмор, как это было, например, в рекламе «Альфа-банка». Я считаю, что реклама с майкой-алкоголичкой в свое время была полностью таргетирована (рассчитана на определенный класс) и принесла свои плоды. Она выделила банк, хоть и неоднозначно, но, может, в рекламе однозначность и не обязательна. Я думаю, что более тонкие истории будут рассчитаны на разные сегменты.

Дело в том, что диверсифицированный банк — гораздо более устойчивая структура. Да, два года назад рынок розницы взлетел, как ракета. И СКБ-банк, и другие банки зарабатывали тогда колоссальные деньги. Но как только рынок падает, у таких банков всегда встает вопрос жизни и смерти. У универсальных банков, каким мы хотим сделать СКБ, вопросов выживания нет. Есть вопрос большей или меньшей прибыли, но это совсем другое.

В этом смысле наши акционеры отличаются от многих своими долгосрочными планами, видением. Минувший кризис четко показал, что пора бы системно работать в банковском бизнесе.

— Если мы заговорили про корзины — как у вас обстоят дела с розничным кредитованием и просрочкой?
— Розница — основной наш продукт. Поскольку мы перестраиваем наши сегменты, занимаемся «домашней работой», то объем продаж сейчас не растет. Мы стараемся выйти на новый, более состоятельный уровень. Переходя ко второй части вопроса — сейчас очень многие банки страдают от несбывшихся надежд по качеству заемщиков. У нас просрочка действительно заметная. Меня лично она не устраивает. Хотя я думаю, что она не устроила бы никого, если бы мы знали, как все повернется в этом году.

Сейчас принципиально важно закончить выдавать, как мы выдавали раньше. Мы перестраиваем наш подход к кредитованию и андеррайтингу. Это занимает время и силы, но это единственный правильный путь. Мы уже поменяли все продукты в рознице. Будем добавлять расчетные продукты, улучшать постепенно кредитные карты. Премиальный сегмент мы будем расширять, предлагая услуги Elite-Bank на всю страну. Мы посмотрели нашу базу: у нас много клиентов с деньгами, нужно предложить им особенное обслуживание.

— Что будет в целом с рынком кредитования?
— Будет расти, но немного. Я затрудняюсь давать прогнозы — это неблагодарное занятие. Мне бы бизнесом заниматься. Но, повторюсь, я бы на месте банков занимался «домашней работой» — работой с рисками.

— Ну «Хоум-кредит» и «Русский стандарт» уже сокращают отделения.
— По опыту могу сказать, что это правильно. Когда их только открывали, было понятно, что это не самые выгодные отделения. Просто все хотели развиваться на растущем рынке. Это нормальная история, когда вы со временем оптимизируете сеть. Так бывает.

Этот год можно назвать годом качества. Абсолютно все будут работать над сохранением качества портфелей.

— Хорошо. Возвращаясь к местным особенностям. В работе с корпоративными клиентами очень важны личные связи. Как вы видите здесь свою работу и удалось ли на этом поле что-то за полгода?
— Это правда (на пару секунд задумывается). Я так скажу: связи важны, но если расставлять приоритеты, то сейчас важнее внутренняя работа. Потому что клиенты, о которых вы говорите, задают ровно такие же вопросы, что и вы. И они должны видеть, что что-то меняется. Перемены требуют времени, проведенного здесь, в офисе.

Мы, безусловно, встречаемся с крупными клиентами. Я даже езжу туда, куда никто никогда не ездил из банка (усмехается). И люди удивляются, что к ним приезжает целый предправления. Но эта тема есть, не буду скрывать, и она меня немного беспокоит, потому что наш регион — такой регион… Здесь как-то все по-свойски. Я не вижу здесь интереса к новым людям. Но мы с этим работаем.

— Здесь же вопрос не только в вас. Прошлую команду знали, а сейчас формируется новая команда. Как обстоят дела в этом вопросе?
— Команда формируется. У нас поменялся глава розницы — пришел человек из МДМ-банка, пришли новые люди на взыскание и маркетинг. Появился ряд позиций, которых раньше вообще не было в банке. Но на данный момент мы сохранили ключевые позиции: финансовый директор, главный бухгалтер, рисковик, корпоративное кредитование. Все эти люди хорошо вписались в новую команду. Сейчас ищем замену на направление МСБ.

Не могу сказать, что произошли кардинальные изменения. Безусловно, люди, которые ушли, обладали и контактами, и знаниями, но, как бы это помягче сказать, если эти контакты и знания не капитализируются, то пользы они не приносят. Я не могу сказать, что они капитализировались. Например, говоря про ту же просрочку.

Знаете, иногда проще людям поменяться, потому что, если вы долго работаете в определенной конъюнктуре, откуда вы узнаете что-то новое? Даже если вы готовы учиться и перестраиваться, вы будете наступать на грабли — зачем, когда есть люди, которые все уже знают?

— Опишите вашего заемщика на данный момент.
— Сейчас наш клиент — это человек с доходом 22 тысячи рублей в месяц, эту группу клиентов мы сохраняем, но предъявляем к нему новые требования. Это и ряд новых документов, и двойная-тройная проверка НБКИ (Национальное бюро кредитных историй), ну и некоторые особенности андеррайтинга, о которых не хотелось бы сейчас говорить. В МСБ — тоже изменения. Мы уходим от миллионного кредита без выезда к трехмиллионному с детальной проработкой проекта.

— Давайте честно: есть неоправдавшиеся надежды по рознице, есть просрочка, а значит — давление на капитал, как быть?
— Здесь все просто. Акционеры и внешние инвесторы. Мы знаем ключевых инвесторов. Мы смотрим, как сделать так, чтобы привлечь интересные и полезные деньги. Я думаю, что акционер прав, давая мне такую возможность. У нас есть два пути: органический рост — спокойно выдавать деньги, прибыль, относить ее в капитал и дальше выдавать. Но это не амбиции, при этом сценарии мы останемся тем же крепким региональным банком или федеральным, но не очень крепким (смеется). Эта история, пройденная предыдущим менеджментом.

Я думаю, что необходимо делать следующий шаг, как мы его называем, СКБ 2.0. Если мы получим капитализацию от внешних инвесторов — это повысит и статус компании. Акционеры дали мне карт-бланш, а инвесторы подтвердили свою заинтересованность. Все они уже со мной встретились. У банка сильный и понятный акционер, такое, кстати, не часто на рынке встречается. ТМК и Группа Синара — очень прозрачные и внятные компании.

Устройство России через Москву меня всегда раздражало.

— Еще один вопрос, который всех волнует. Оставаться здесь будете? Потому что много разговоров ходит, что СКБ переберется в Москву.
— Честно ответить? Москва и Урал — это как чернозем и глина. В глине есть свои плюсы: она стабильна. Но Россия устроена через Москву. У большинства компаний нашего уровня офисы уже в Москве, потому что там решаются ключевые вопросы, там все партнеры. У меня сейчас бывают дни, когда я прилетаю в Москву и провожу встречи с семи утра до восьми вечера.

В Москве — кадры, новые знания… Сколько у нас в Екатеринбурге хедквотеров (штаб-квартир. — Прим. ред.)? Два банка осталось — мы да УБРиР, два динозавра, у которых тут лежбище. Однако переезд в Москву не самоцель. Сейчас мы решаем более важные задачи, которые ставит перед нами время.

Мы планируем развивать нашу филиальную сеть. Сейчас смотрим на северо-запад, Москву, Уфу.

Фото: Дмитрий Горчаков, 66.ru