Раздел Бизнес
29 января 2015, 08:00

Дмитрий Попов, новый глава КРСУ: «Заниматор» создал я — это суперполезный опыт»

Дмитрий Попов, новый глава КРСУ: «Заниматор» создал я — это суперполезный опыт»
Фото: Дмитрий Горчаков для 66.ru
Глава скромной микрофинансовой организации «Заниматор» перестал выдавать кредиты под 547%, поскольку пять дней назад был призван возглавить Корпорацию развития Среднего Урала. В стеклянной студии Портала 66.ru он рассказал, как собирается распорядиться инвестиционным кошельком Свердловской области и кто будет покровительствовать ему на этом поприще.

Корпорация развития Среднего Урала — один из самых скандальных активов, подконтрольных правительству Свердловской области и губернатору. В бизнес-среде ее называют «черной дырой» за потрясающую способность всасывать гиперресурсы бюджетов разного уровня, быть максимально непрозрачной и управляться чехардой наемных менеджеров и членов совета директоров с громкими чиновничьими фамилиями.

Тему начал Михаил Максимов, бывший при губернаторе Александре Мишарине министром инвестиций и развития. По задумке авторов, КРСУ должна была стать частью схемы, позволяющей делать инфраструктурные проекты за государственный счет, но минуя закон о госзакупках. Все просто: есть проект, ему якобы находят частного инвестора, который его финансирует. Его затраты потом компенсируют за счет бюджета, ну или бюджет потом остается должен какой-то третьей стороне, например банку. А инвестор получает в итоге весьма материальные, но не финансовые дивиденды.

Удачнее всего работу можно проиллюстрировать на примере выставочника «Екатеринбург-Экспо». Финансировала его строительство группа «Синара», привлекая в том числе кредиты Сбербанка. Так сдали две очереди выставочника. Сегодня область рассчитывается по кредиту, «Синара» удачно продала казне реконструированный по заказу еще губернатора Росселя Центральный стадион и получила подряд на его повторную реконструкцию к ЧМ-2018. Ну а выставочник нужно достраивать, чтобы принять на ближайшем «Иннопроме» большую китайскую делегацию. Цена вопроса — 1,7 млрд руб. к уже потраченным 8,8 млрд руб.

Кроме того, в активе корпорации скандальное заключение Счетной палаты о неэффективном расходовании государственных средств в размере 2,6 млрд рублей, позорное увольнение бывшего гендиректора Сергея Филиппова, заявление областного премьера о необходимости ликвидации КРСУ и совсем свежая, мутная-премутная история с продажей акций аэропорта Кольцово в обход прямого адресата сделки — Виктора Вексельберга. А также чистое поле «Титановой долины» и мертворожденный коттеджный поселок в Б.Истоке от «дочки» КРСУ — «Центра малоэтажного строительства».

— У меня всего один вопрос: зачем вам заниматься этой мертвой темой? По прошлым свершениям всем понятно, кто такой руководитель КРСУ, какие у него настоящие задачи и каков круг его реальных полномочий.
— Корпорация — это не закрытый клуб, который проводит какую-то независимую политику, реализует какие-то собственные инициативы. Корпорация находит проекты и выдвигает их на согласование. Это институт развития, основная цель которого — обеспечивать разработку проектов и их сопровождение через все стадии реализации. Инициатива проектной активности должна идти снизу, от бизнеса. Мы — проводник, инструмент для их эффективной реализации в регионе.

Дмитрий Попов уверен, что его роль — быть корпоративным менеджером, а не ликвидатором.

— Вы же понимаете, что сейчас примерно года два вам придется постоянно оправдываться? Вы глава Корпорации развития — без развития. Зачем это вам надо?
— Вы знаете, я задавался такими вопросами и признаюсь: достаточно долго размышлял о том, надо ли мне это. Это явно не то тепленькое местечко, где можно отсиживаться и получать казенные деньги. Я точно не ликвидатор, потому что ликвидировать корпорацию можно было и без меня. Я задавал в беседе с Алексеем Орловым (министр инвестиций и развития Свердловской области, — прим. ред.) совершенно тот же вопрос: зачем я нужен? Буду ли я востребован как корпоративный менеджер, которым являюсь? Корпорацию возглавил корпоративный менеджер, что само по себе уже неплохо.

— Что человек с опытом работы в банке не на самой топовой должности и последние 4 года в микрофинансовой организации размером с «тьфу» вкладывает в понятие «корпоративный менеджер»?
— Собственно, весь мой бэкграунд — корпоративный менеджмент. Я занимался систематизацией процессов, антикризисным менеджментом, сокращением издержек, работой с залогами… Ну а потом… нельзя называть малый бизнес «тьфу».

За спиной у 34-летнего управленца работа в ВУЗ-банке и «Заниматоре».

— Ну это как минимум не корпорация, значит вы не корпоративный менеджер.
— Я работал в крупной финансовой группе. В ВУЗ-банке я был партнером по малому и среднему бизнесу. Я был участником правления.

— У вас была доля в группе «Лайф»?
— Доля в прибыли этого бизнеса на уровне группы. Я не был акционером, но это специальная корпоративная форма участия, в группе она называется «партнерство», в общем понимании это можно назвать членом совета директоров.

— Вы сколько там проработали?
— Я работал там с 1998 по 2011 год. В 2002 году банк вошел в группу «Лайф». 13 лет. Я достаточно быстро стал руководителем. Это чтобы уйти от вопроса о местечковости моего корпоративного опыта.

— Но потом-то в «Заниматоре» суперместечковый опыт был.
— Это суперполезный опыт. Это моя компания, я учредитель, бенефициар.

— В учредительных документах вас нет.
— В учредительных документах — моя супруга. С 2006 года компания существовала как консалтинговая. Тогда была такая договоренность с акционерами группы: я создаю свою компанию параллельно с той должностью, которую занимаю.

— То есть «Заниматор» прикреплен к ВУЗ-банку?
— Нет. Компания «Лайф-консалтинг» была создана, чтобы оказывать бухгалтерские и прочие консалтинговые услуги клиентам банка. В 2011 году появилась новая отрасль — микрофинансовая. Соответственно, «Лайф-консалтинг» вышел из группы «Лайф», сменил название и был перепрофилирован в чисто микрофинансовую компанию.

— А вам не кажется, что микрокредиты с дьявольскими процентами — это зло, наравне с алкоголем и наркотиками?
— Вы знаете, это не зло. Потому что в данном случае нормы этики синхронизированы с нормами права. Финансовый бизнес — да, это не завод, это сфера услуг. И там нужно сделать просто свой выбор, как ты делаешь этот бизнес: честно или нет. Я в свое время сделал моральный выбор: работать чисто и честно. Этот бизнес можно вести с пользой для клиентов.

— 547% годовых! Какая тут польза!
— Ну, если вы решили уйти в рассуждения о микрофинансировании, могу привести пример. Вы покупаете пиццу, у нее наценка одна из самых высоких на рынке — 500–800%. Эта добавочная стоимость создается за полчаса. Это справедливо? Это зло? Если мы говорим о «займах до зарплаты», которыми я занимался, то ту тысячу, которую вы переплачиваете за то, что взяли пять тысяч на 10 дней, — это плата за услугу, которую я предоставил на открытом рынке. Это выбор клиента.

— Это страшное для очень многих, умноженное на финансовую безграмотность и разного рода зависимости.
— У закредитованности есть совершенно понятный комплекс первоистоков. Первое — это менталитет. Кредиты — это коммунизм, это потребительская культура, возможность получить сейчас то, что ты еще не заработал. Это идет сверху — от демонстративной культуры потребления верхов.

— Мне кажется, что в среде банкиров микрофинансирование — это нижнее днище нижнего ада. Абсолютно непрестижная роль.
— Это самая рисковая часть банковского сектора. По аудитории — нацеленная на самый низкий сегмент по уровню доходов и по уровню грамотности.

— Какой у вас уровень невозврата кредитов?
— У меня уровень невозврата обычно не превышает 10%. Это с одной стороны потому, что мы умеем вести этот бизнес, с другой стороны — потому что мы не выдаем кредиты, которые заведомо человека загоняют в кабалу и нам придется возвращать их принудительно.

— То есть у вас нет людей с паяльниками?
— Нет. Нам невыгодно их держать. Есть вполне технологичные, легальные способы взыскания. Телефонные переговоры, предсудебная переписка и стандартизированное судебное взыскание. Я сделал очень технологичный, прозрачный бизнес, с эффективным интерфейсом, который, надеюсь, очень скоро получит публичного инвестора, выйдет на новый уровень. Бизнес, за который мне не стыдно.

— Публичный-то инвестор — КРСУ?
— Нет. Публичный инвестор, для которого этот бизнес будет профильным и он даст ему возможность нового качественного развития.

— Банк?
— Возможно.

— Что вас связывает с министром Орловым, вашим, по сути, нанимателем в КРСУ? Вы с ним были знакомы?
— Ничего не связывает. И, насколько я знаю, Алексей Валерьевич достаточно долго подбирал кандидата.

— Ну, обычно на такую работу людей с улицы не берут. Кто-то же порекомендовал вас?
— Я местный финансист, хоть и не публичный человек, но есть немало предпринимателей и общественных организаций, кто осведомлен о моей репутации и о профессиональных компетенциях. Я рискую надеяться, что я эффективный профессионал с хорошей репутацией. Я думаю, что Алексей Валерьевич исходил именно из этих соображений.

— Вернемся к деятельности КРСУ. Какие проекты корпорации не были ошибочными?
— Пожалуй, все проекты, которые корпорация брала на себя, так или иначе вписываются в инвестиционную стратегию региона. Возможно, они не имели конечных целевых индикаторов, и как следствие — не имели конечной ответственности.

— Вы осознаете, что вы сейчас становитесь «подписантом»? Человеком, который в случае чего будет крайним.
— Я согласен с вами в том, что корпорация — это точка схождения разных интересов. Она всегда будет испытывать повышенное внимание со стороны сообщества. Если возвращаться к вопросу развития проектов — инфраструктура нужна. Она нужна как воздух — транспорт, связь, экспоцентр, индустриальные парки и т.д.

— Где хоть один работающий индустриальный парк?
— Это правильный и резонный вопрос, вопрос дальнейшего развития…

— Я вам скажу, где работающий индустриальный парк: у Вячеслава Брозовского, в Березовском. Без всякой Корпорации развития. Ни одной копейки государственных денег!
— Это действительно пример успешного, хоть и начинающего частного индустриального парка, и я не вижу здесь никакого противоречия с идеей развития индустриальных парков с государственным участием. Просто по сравнению с некоторыми другими регионами мы реализуем их позднее. Они пока неработающие, но та же самая «Титановая долина» начинает наполняться. В нее не должны входить случайные резиденты, ее преимущество именно в реализации отраслевого фокуса, поэтому она будет наполняться дольше, чем универсальный коммерческий индустриальный парк Брозовского.

— При нынешней ситуации с налогообложением резиденты должны туда бегом бежать. Но что они там увидят? Забор, пару кабелей, торчащих из земли, и «инвестиционный стакан» — круглую стеклянную двухэтажку для переговоров и приема делегаций.

— Я повторяю, нам не нужны любые резиденты, а с теми, кто должен составить основу «Титановой долины», проведены необходимые переговоры, и скоро они выйдут на площадку.

— Какие перед вами сейчас стоят задачи? Что надо сделать в ближайший год?
— Два крупных объекта — это Уральский выставочный центр и Центр малоэтажного строительства. Укрупненно — два блока: блок текущих активов и блок развития. МВЦ — это понятный инфраструктурный проект, из которого можно получить экономический эффект. При должном управлении. В ЦМС ситуация посложнее, на этот проект необходимо привлечь профессионалов, довести до стадии готовности и продать дома конечному потребителю.

— Сейчас у «Екатеринбург-Экспо» 500 млн ежегодных затрат при 100 млн рублей выручки?
— Сейчас, пожалуй, не будем оперировать конкретными финансовыми показателями, сегодня проект имеет текущую операционную самостоятельность, то есть автономно он способен себя прокормить. Львиная доля расходов — это обслуживание долговой нагрузки.

— Сделайте какой-нибудь громкий анонс.
— Мы взяли на себя обязательство в феврале сформулировать новую стратегию КРСУ: с понятными целевыми показателями, вписанную в общую инвестиционную стратегию региона. Пока немножко преждевременно заявлять какие-либо проекты, тем более с участием частного бизнеса, если там не достигнуты окончательные договоренности. А механизмы государственно-частного партнерства сейчас рассматриваются приоритетными.

— О каком государственно-частном партнерстве вы сейчас говорите? Что вы можете пообещать частному партнеру?
— Мы говорим о проектах, где регион участвует не столько деньгами, сколько иными ресурсами: земельными и проектными. Наша компетенция — это управление проектом. Вот такой вектор. Поэтому мы не должны рисковать деньгами региона в тех проектах, которые могут быть реализованы на частные деньги.

— Каков новый бюджет КРСУ на 2015 год? При том что Счетная палата доказала 2,6 млрд неэффективно использованных государственных средств.
— Большая часть той цифры связана с переоценкой того же самого МВЦ как актива. Это некорректно, потому что он пока находится в инвестиционной фазе. Эти деньги не потеряны, не похищены, ну и я бы даже не сказал, что они «неэффективно потраченные» — это деньги, которые изначально предполагались в инвестиционном проекте, они там и находятся.

— Ну да. Потратили больше, чем собирались, и еще надо вложить 1,7 млрд, чтобы китайские экспонаты поместились в «Иннопроме–2015».

— Этот проект находится пока на стадии роста, окупаемости. Поэтому происходит его бухгалтерская переоценка. Это не деньги потерянные — а деньги, которые инвестированы, и регион ожидает от них прямую и косвенную отдачу.

— Откуда вы возьмете эти деньги?
— Не готов сейчас, ну просто не уполномочен об этом разговаривать…