Презентация бизнес-шпаргалки Тимура Горяева прошла без Тимура Горяева. Публикуем 10 заповедей сотрудников «Калины»

Бывший владелец концерна «Калина» и основатель Mallino Development Group Тимур Горяев специально приехал из Лондона в Екатеринбург, чтобы представить свою новую книгу, полное название которой «Шпаргалки для боссов. Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте». Правда, на самой презентации, которая прошла этим вечером в мебельном салоне Graffo, он так и не появился, решив сохранить интригу.

Как позже выяснилось, бизнесмен все же встретится с избранными читателями. Правда, когда и где — пока неизвестно. Гостям вечера предложили купить один из 500 авторских экземпляров с автографом Тимура Горяева (стоимость каждого — 500 рублей) и посмотреть, есть ли в нем закладка с надписью «90 минут с Тимуром Горяевым» — по сути, приглашение на встречу. Повезло не всем — закладки нашли не более двадцати гостей.

Наталья Попкова предложила сотрудникам «Калины» вспомнить заповеди, которые написал для них Тимур Горяев, но назвать все десять не смог никто.

В итоге новую книгу Тимура Горяева представляла шеф-редактор журнала «Бизнес и жизнь» Наталья Попкова. Она, кстати и записала «Шпаргалки» со слов Горяева. После того как бизнесмен перестал быть колумнистом журнала, редакция решила сделать ему подарок и собрала под одной обложкой все когда-либо вышедшие тексты под его авторством. Пролистав самиздат, бизнесмен понял, что нужно делать настоящую книгу — «если что-то делать, то нужно делать хорошо».

Презентация книги не обошлась без бананов, и это не случайно. Над оформлением книги работал дизайнер журнала «Бизнес и жизнь» Павел Матяж, сделавший главными героями своих иллюстраций обезьян. «Почему обезьян?» — спросите вы. «Такая метафора», — отвечает Матяж.

В шутку Наталья Попкова назвала себя секретаришкой Тимура Горяева: бизнесмен фактически надиктовал ей книгу за несколько дней в Лондоне. Позже книга цензуре не подвергалась, Горяев подписался под каждым своим словом, не изменил ни одно из высказываний, хотя говорит он порой остро, резко и даже жестко.

Одна из глав «Шпаргалок» называется «Заповеди — водопад открытий». В ней Тимур Горяев сформулировал 10 заповедей, которым, по его мнению, должен был следовать каждый работник «Калины». На презентацию пришло довольно много сотрудников концерна, но ни один из них так и не смог вспомнить все 10 заповедей, хотя сам Тимур Горяев говорил: «Сотрудник «Калины» мог забыть, как маму зовут, но это помнить был обязан».

Именно поэтому мы решили начать публикацию книги с этой главы. Итак, 10 заповедей Тимура Горяева.

Наталья Зайцева — бессменный помощник и правая рука Тимура Горяева. Именно она уговорила бизнесмена написать книгу.

Заповеди — водопад открытий

Я помню наморщенные лбы своих заместителей и подчиненных, когда я объявил им, что теперь мы будем жить по-новому. «А не спятил ли наш-то в очередной раз?» Подозреваю, что примерно эта мысль крутилась у них в голове, когда выяснилось, что генеральный, посидев несколько вечеров, состряпал какие-то заповеди. Общие правила управления внедрять намного сложнее, чем, скажем, чисто технологические процедуры. Это тонкая материя, и объяснить людям, что это правильно, бывает нелегко — в такие моменты вам оказывается нужна вся ваша воля и репутация. Директору же главное — быть последовательным и применять заповеди в том числе и прежде всего к себе.

Процесс внедрения был кровавым, небыстрым. Многие долго не понимали, на хрена мне это все надо, но свою жизнеспособность и чисто управленческую эффективность блок заповедей, этот свод правил, своеобразный кодекс, доказал очень быстро. Результаты оказались просто поразительными. И сбоев не было ни разу. Когда правила в виде заповедей вбиты в голову как гвоздь и стали частью корпоративной культуры — руководить намного легче.

Когда ближний круг сотрудников понял, чего же я от них хочу, это стало работать. Чтобы облегчить процесс «вживления» заповедей, мы придумали знаменитые синие книжечки, которую каждый сотрудник получал, когда устраивался на работу. Кроме обращения генерального, в брошюрке были заповеди. Сотрудник «Калины» мог забыть, как маму зовут, но это помнить был обязан. Всего заповедей было 10. Я старался формулировать тексты заповедей так, чтобы максимально коротко и емко они отражали всю суть требования к сотруднику.

Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе»

Эта заповедь была самой общей, и ее появление на первом месте обусловлено тем, что хотелось начать торжественно и есть у нас в обществе такой стереотип поведения: мы частенько свои этические нормы поведения сверяем с религиозными кодексами. Я в этом не вижу ничего плохого — потому что религиозные заповеди очень инструментальны, понятны, они не противоречат тому поведению, которое мы требуем от сотрудников.

Все остальные заповеди были чисто управленческими и к этому замполитскому зачину уже отношения не имели.

Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»

Эта заповедь — про качество и про отношение сотрудников к тому, что мы делаем. Это требование все делать хорошо, с любовью, настроением, ответственностью — без всяких там «нормально» «и так сойдет». Уборщицам первого призыва, помню, я объяснял, как должен быть вымыт пол.

Когда я твердил, что восемь часов чистой тряпкой нужно все время мыть от сих и до сих, — это как-то не очень впечатляло, потому что они в принципе не понимали, насколько должно быть чисто и что такое вообще это «чисто». Мы тогда раз и навсегда договорились, что все время чисто должно быть так, как у них дома на кухне в праздник. За минуту до прихода гостей. И всё всем стало понятно, и всё стало получаться.

Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании — ложь своему руководителю»

Невозможно руководить компанией, если информация директору поступает искаженная, — это бессмыслица какая-то. Ложь страшнее воровства и страшнее отсутствия результата. Соврешь хоть в мелочи — сразу пробкой вылетишь за ворота. Потому что ложь уничтожает доверие и уважение между людьми, а я в такой компании работать не хочу.

Эта заповедь внедрялась очень тяжело, но даже с нашей лукавой российской ментальностью это оказалось возможно, потому что ставки высоки. Есть знаменитая история про минский трамвай, который заново запускали в Белоруссии немцы во время оккупации.

На Пасху 1943 года на торжественном открытии трамвайной линии минские мужики с гиканьем бросились занимать места в салоне — немцы остановили вагон и предупредили: «Найн, сначала в трамвай заходят немцы, потом женщины и дети, потом вы». Снова посадка — история повторяется, мужики первыми набились в трамвай. Немцы снова остановили трамвай, всех мужиков вывели и здесь же на площади расстреляли. Все выучили урок быстро.

Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей»

Эта заповедь — как наведение резкости для руководителей, которые любят применять власть. Мы официально сказали: ничего нет страшного в том, что кто-то что-то попробовал, — без ошибок не бывает успехов, это обязательная часть управленческого процесса, нормальный результат любого развития. А вот если человек откровенно забивает на свои обязанности и тратит рабочее время на личные дела или ерунду — он по шапке гарантированно получит. Если у человека много свободного личного времени на работе — это всегда недоработка руководителя.

Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99%, считается невыполненной»

«Да мы практически все сделали» — у нас такое не проходило. Нельзя быть почти беременной. Результат у сотрудника или отдела либо есть, либо нет. Моя любимая заповедь.

Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали»

Эта заповедь стала самой цитируемой. В компании все время проводилось очень много совещаний, и постоянно я боролся с тем, что ответ подчиненного оказывался никак не связанным с вопросом. Да, он был большим, развернутым, художественно оформленным, но с вопросом никак не связанным. «Вы не даете мне сказать», «Вы дослушайте», «Помню, я как-то»… Не надо, вас не об этом спросили.

Я доводил своих директоров до озверения, но выдрессировал их мыслить именно в таком формате, и дальше уже они шли тренировать своих подчиненных — начальников отделов.

Седьмая заповедь: «Завершённая работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла»

Нередко ко мне приходили и докладывали: мы тут три недели бились, бились… «Ребята, — отвечал я, — это все прекрасно, но что компания с этого вашего «бились, бились» получила? Какой практический результат — как его измерить в деньгах, тоннах, единицах?» Люди привыкли в итоге к этой идее измеряемости всего и вся в компании.

Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику»

Это отличный стимул для руководителей своих людей обучать и избавляться от безнадежных слабаков. На ежемесячном подведении итогов каждый сотрудник отчитывался индивидуально и называл конкретные свои показатели — в этой ситуации тот, кто хуже всех работает, вычислялся очень быстро и всем становился известен. То есть весь коллектив видел, кто у них в цепочке самое слабое звено.

Даже если все до единого в отделе звезды, но среди вас затесался один болван — он один вас всех и утопит. Бизнес — суровый спорт, и сентиментальным тут не место: от чмошников надо вовремя избавляться — чем быстрее, тем всем лучше.

Иногда же бывает, что плохих сотрудников держат в компаниях специально — на них всегда все можно свалить. Спасительный козел отпущения нужен многим руководителям: «Ну вы же знаете, у меня в отделе Иванов, он портит мне все показатели, но он хороший человек, многодетный отец — уволить жалко. А как он на лыжах ходит…»

Эта заповедь во всех такого рода сомнениях и соплях ставила точку.

Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг — это всегда результат чьей-то некомпетентности или безответственности».

В нас десятилетиями воспитывали трепетное отношение к любым актам героизма, мужеству в сложных ситуациях, терпению в страдании, самоотречению.

На Западе есть очень хорошая пословица: «Терпение — это добродетель ослов». Довольно цинично, но в корне правильно. Поэтому, когда мне начинали рассказывать, как вся бригада под проливным дождем и ледяным ветром ночью разгружала фуры, я вызывал начальника и устраивал разнос. Потому что он людям не обеспечил спецодежду, не сделал навесы и тому подобное.

Другой начальник хвалился: «Да мы эту машину вдесятером взяли и подняли на четвертый этаж». Я отвечал просто: «Я вас уволю сейчас всех — на фиг вы мне нужны с надорванными пупками? Вы не подумали, прежде чем делать, не составили план погрузочно-разгрузочных работ. Следующую машину тоже придется нести наверх на себе? Нельзя, что ли, заказать кран, вынуть панель из стены и аккуратно поставить оборудование на этаж? Два стропальщика и один крановщик за 20 минут решат всю проблему — и без надрыва. Не надо мне «раньше» — надо вовремя. Не надо со сверхусилием — надо по плану».

Работа не должна быть подвигом никогда, потому что подвиг — это безрукость, головотяпство, некомпетентность. Желание бравировать неприятностями — оно у русских в крови. Но на деле оказывается, что Александры Матросовы никому не нужны.

Десятая заповедь: «Всё возможно. Нужно только определить необходимый ресурс — денежный, человеческий, временной»

Стандартная ситуация в кабинете у руководителя: если он спрашивает, можно ли что-то сделать, ответ: «Это невозможно». Я и тогда, и сейчас резко обрывал всё, что следовало за словом «невозможно». Это слово вообще было запрещено произносить. «Для того чтобы это сделать, мне надо…(перечислить)», — вот такой ответ в концерне насаждался как правильный.

Не так давно обсуждали проект развития одной производственной площадки во Франции — я спрашиваю менеджеров, можно ли организовать паркинг грузовых машин на новом объекте. Они разбираются, всё считают и приходят с готовым решением: «Невозможно, на территории нет места». Я предлагаю купить пустырь рядом с шоссе — выясняется, что нам не разрешат власти: шоссе очень загружено и маневры наших машин сильно помешают движению. Менеджеры хором: опять невозможно. Я тогда предлагаю организовать туннель под шоссе — так, чтобы никому не мешать. Они смотрят на меня, оторопев. Но для меня тут нет ничего невозможного, я просто давно живу с этой привычкой — все в этой жизни считать возможным.

Я часто слышал мнение, что эта крохотная система управления в виде заповедей, которой я так гордился, слишком жесткая, внедряется как-то слишком агрессивно и бескомпромиссно. Но в успешных компаниях, которые реально ориентированы на результат, по-другому и не бывает. Еще великий Ли Куан Ю, создатель современного Сингапура, сказал: «Многие напрасно недооценивают эффективность насилия». У всех западных менеджеров, позицию и стратегию которых я уважаю, есть что-то подобное. Может быть, их принципы не сформулированы так наглядно, но, если они в состоянии уволить целый цех неэффективных сотрудников, значит, какой-то кодекс за этим стоит.

Фото: 66.ru. Иллюстрации: Павел Матяж