Первые итоги участники рекламного рынка подвели в кризис 1998 года. К этому времени в Екатеринбурге работало 12 телевизионных каналов с собственным программированием и сетевыми партнерами, 12 FM-радиостанций и около 200 периодических изданий. С рекламодателей они собирали $3 млн в месяц (примерно 30% — бартером). Две трети этой суммы делили шесть медиахолдингов, в том числе компания Игоря Мишина (телеканалы, радиостанции, печатные издания), радиогруппа Николая Грахова и издательский дом Алексея Харитонова. На долю печатных изданий приходилось 56%, телевидения — 32%, радио — 12%.
Службы продаж в холдингах работали с рекламодателями напрямую, выполняя функции медиаселлера и рекламного агентства. Расценки на рекламу были относительно низкими. Из-за дефицита оборотных средств половина заказчиков не могла тратить на рекламу больше $1 тыс. в месяц.
По данным Ex Media, в августе 1998 года объем рынка сократился до $1,5–2 млн. Рекламных полос в печатных СМИ стало вдвое меньше, роликов на радиостанциях и телеканалах — в 4–5 раз. Заказчики начали отказываться от рекламных кампаний, запланированных с осени. С этого времени холдинги взялись перестраивать отделы продаж. Часть сотрудников сократили, оставшихся стали обучать заново.
Алексей Харитонов и «Абак-пресс»
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Бизнес программистов
Михаил Голубцов, владелец отеля «Сидр энд сквош» в Сербии, при советской власти работал в отделе снабжения «Уральского электромеханического завода» («Трех троек»). В 1989 году он присоединился к двум программистам, которые ушли с оборонного предприятия, создали «Дом программ «Оферта» и работали с частными компаниями. Одним из клиентов был коммерсант, решивший открыть товарную биржу. По словам Голубцова, заказчик выглядел платежеспособным — офис компании занимал двухэтажный дом в переулке Трамвайном, на входе стояли вооруженные охранники. «За первый этап работы с нами частично рассчитались, — вспоминает Голубцов, — но исполнители оценили трудозатраты и поняли, что не справятся. Предложили подключить к работе Алексея Харитонова, с которым работали на заводе. Сказали, у него свой язык программирования, заточенный под большие базы данных».
Харитонов взялся писать софт с программистом Андреем Козаковым. Основную часть работы они выполнили за восемь месяцев. Заказчик тем временем перестал отвечать на телефонные звонки. В ожидании ПО для биржи он привез на Урал китайцев, чтобы выращивать капусту, и этот проект его разорил. От офиса в переулке Трамвайном осталась одна комната с бухгалтером — о намерениях владельца фирмы он ничего не знал.
Как распорядиться недоработанным софтом, придумал Голубцов, летавший в Москву обналичивать чеки Сбербанка, которыми на предприятиях выдавали зарплату. В Екатеринбург он возвращался с двумя сумками денег и офисной техникой, купленной по прайсам торговых фирм из справочника Mobile. Такой же перечень юридических лиц с профилем бизнеса, контактами и ценами на товары компаньоны решили запустить в Екатеринбурге. Позже его назвали «Пульс цен».
База данных, которую удалось достать, оказалась на 70% недостоверной. По словам Козакова, они с Харитоновым искали информацию в газетах и наружной рекламе, связывались с компаниями по телефону и предлагали рассказать о своем бизнесе. «Когда программисты, арендовавшие у компании «Абак» помещение на Радищева, создали мониторинг городских цен, многие им заинтересовались, и справочник начали продавать, — говорит Лев Кощеев, тогда — сотрудник «Абака». — Поначалу было так: приходил человек с денежкой, для него запускали принтер. Потом решились напечатать тираж».
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Доходы от продажи «Пульса цен» позволили Харитонову и Козакову открыть в 1992 году издательство «Абак-пресс». В штат приняли журналистов, пишущих об экономике. За первые пять лет тираж «Пульса цен» увеличился с полутора до трех тысяч экземпляров и остальные годы держался на этом уровне. Выручки от продаж хватало, чтобы запускать новые проекты.
По словам Михаила Бакина, ставшего главным редактором издания «Пульс товарного рынка» (позже — «Деловой квартал»), у «Абак-пресса» было два пути — увеличивать число изданий, способных развиваться за счет рекламных сборов, или инвестировать в полиграфическое производство. «В 90-е «Пульс цен» стал главным рекламным каналом Екатеринбурга для малого и среднего бизнеса — конкурентов у него не было, — говорит Бакин. — Доходы позволяли диверсифицировать бизнес — в составе холдинга появились телевизионная студия, рекламное агентство и PR-агентство. Но распыление сил на сомнительные стартапы себя не оправдывало».
После кризиса 1998 года, ставшего потрясением для рекламного рынка, в «Абак-прессе» появилась собственная служба продаж и регулярный менеджмент. Каждое издание стало отдельной бизнес-единицей со своими задачами. Годом позже холдинг расстался с непрофильными активами и сосредоточился на издательском бизнесе. Михаила Голубцова к тому времени назначили финансовым директором издательства.
Деньги для регионального глянца
За два года до кризиса «Абак-пресс» выделил блок потребительской информации «Делового квартала» в глянцевое издание «Я покупаю» — первое в Екатеринбурге. В штате было три кандидата филологических наук и два члена Союза писателей — поэт Олег Дозморов и литератор Игорь Сахновский, автор романа «Насущные нужды умерших». Оба работали менеджерами по продажам.
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
«Это не был классический глянец с рекламой международных брендов, — говорит Лариса Канцева, в прошлом — директор сети «Я покупаю». — Харитонов планировал собирать рекламу магазинов Екатеринбурга и выпускать «Пульс цен» в картинках. «Я покупаю» создали в расчете на байеров, которые в середине 90-х начали привозить из-за границы люксовые товары».
Первое время журнал выходил дважды в месяц. Большую часть номеров распространяли бесплатно среди подписчиков «Пульса цен», пассажиров «Уральских авиалиний», коммерсантов Кировского и Паркового оптовых рынков. Затем в дорогих магазинах и ресторанах появились фирменные стойки издания — по словам Веры Тарасовой, в прошлом главного редактора «Я покупаю», такой модели дистрибуции в Екатеринбурге не было — идею Харитонов привез из Европы.
«Эффективность регионального глянца как рекламоносителя в конце 90-х / начале нулевых трудно было оценить в цифрах (охват аудитории, стоимость контакта и прочее), — говорит Сергей Малков, в прошлом — коммерческий директор «Абак-пресса». — Как инструмент продаж он был слабоват, речь шла скорее об имиджевом канале. Типичный рекламодатель «Я покупаю» того времени — жена бывшего бандита, ставшего владельцем заводов-газет-пароходов. Рекламу она размещала, чтобы показать подружкам, как выглядит ее бутик или салон красоты. Больше пользы журнал принес тем, кто строил бизнес и знал, чего хочет добиться».
К началу 2000-х глянцевых журналов в Екатеринбурге стало намного больше. Издательский дом «Индепендент Медиа», выпускавший в России Cosmopolitan, Playboy, Harper's Bazaar, Men's Health, посчитал, что местный рекламный рынок сопоставим с питерским, и в 2002 году начал печатать «Cosmopolitan Урал» с самой высокой по тем временам ценой рекламной полосы — $2500 (федеральный Cosmopolitan брал $17 тысяч). На местном рынке рекламодатели платили за полосу по $700–1200.
По словам Малкова, конкурировать с Vogue и Elle региональному глянцу не удавалось. «В отличие от изданий, нацеленных на продвижение брендов, «Я покупаю» оставался клубным журналом модной городской тусовки, — говорит он. — Мы исходили из того, что гендера не два, а четыре — мужчина работающий / мужчина-иждивенец и женщина работающая / женщина домашняя. Читателями «Я покупаю» были иждивенцы и домохозяйки».
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Региональная специфика не помешала сделать «Я покупаю» сетевым изданием. Идею подал Сахновский. «Если мы такие прибыльные, — сказал он однажды, — почему бы не издавать журнал в других городах?» Ему ответили, что глянец невозможно запустить в сеть, но в 2002 году в порядке эксперимента начали печатать «Я покупаю» в Челябинске, Перми, Уфе и Тюмени. Все проекты оказались успешными.
В «Абак-прессе» считали, что носителей рекламы для иностранных брендов в регионах нет — продажи изданий вроде Vogue охватывали только часть целевой аудитории. «Тогда мы приняли ключевое решение — предложили брендам выделить отдельные бюджеты на рекламу для городов-миллионников и гарантировали, что весь сертифицированный тираж «Я покупаю» дойдет до читателей, — говорит Канцева. — Как только нам удалось их убедить, появилась экономическая база для развития сети».
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
За следующие пять лет сеть расширили на 42 города, включая Новосибирск, Санкт-Петербург и Москву. В Москве журнал выходил под названием Shopping Guide. На должность главных редакторов Канцева искала не профессионалов в медиасфере, а светских львиц, которых знала городская тусовка. «Во главе издания эти женщины становились успешными менеджерами, — говорит Тарасова. — Необходимые качества у них были — чтобы выйти замуж за состоятельного человека, нужно обладать амбициями, характером и силой воли».
В 2009 году Shopping Guide «Я покупаю» с общим тиражом 250 тысяч экземпляров вошел в тройку лидеров среди женских глянцевых журналов вместе с Vogue и Elle.
Бесплатные издания схлопнулись
С середины 2000-х конкуренция рекламных каналов переросла в конкуренцию нишевых проектов. Пример брали с Москвы. По словам Геннадия Качинского, тогда — коммерческого директора «Интермедиагруп Урал», новый тренд заметили, когда столичный издательский холдинг «Экстра-М», выпускавший массовую газету бесплатных частных объявлений, начал быстро терять рынок из-за тематических рекламных журналов, которые предложило рекламодателям издательство «Деловой мир». За счет отраслевого позиционирования их реклама лучше «попадала в аудиторию». В Екатеринбурге «Интермедиагруп Урал» запустила журнал «Ва-банк. Ремонт», оказавшийся успешным, но тиражировать опыт не стала. Качинский, полагавший, что в свободной нише можно заработать, пришел с этой идеей к Харитонову. Итогом их сотрудничества стала линейка изданий Blizko — Blizko.Ремонт, Blizko.Недвижимость, Blizko.Красота, Blizko.Здоровье.
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
Замысел сработал наполовину. В отличие от Москвы рынок городов-миллионников оказался не настолько велик, чтобы прокормить четыре издания. Самым успешным из них стал «Близко.Ремонт» — проект запустили в шести городах и расширили бы сеть еще, если бы не экспансия интернет-рекламы. «За пять лет — с 2013 по 2018 год — рекламные газеты поглотила контекстная реклама, — говорит Качинский. — Она гарантировала адресное попадание в аудиторию за меньшие деньги. Бесплатные рекламные издания схлопнулись. Когда рынок падает на 50%, это уже не падение, а переход в другое качество. Время от времени я ездил на сейшены ассоциации независимых рекламных издателей. В последние годы это было печальное зрелище, по сути, медитация: «Мы не сдохнем, мы не сдохнем». Но толку от этого было немного».
К 2014 году издание Blizko стало маркетплейсом, объединившим все четыре направления. Тогда же в интернет перебрались «Деловой квартал» и «Я покупаю».
Николай Козарийчук и компания «Терминатор»
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
Деньги на Дне города
Малое предприятие «Терминатор» зарегистрировали раньше, чем на кассетах вышел сиквел фильма со Шварценеггером (первую часть в России назвали «Киборг-убийца»). Учредителей было трое — художник Виктор Брюховских, архитектор Иван Емельянов и дизайнер Николай Козарийчук. Название придумал Козарийчук. «В астрономии терминатор — это линия перехода из освещенной части планеты в неосвещенную, например, внутренняя линия полумесяца на Луне, — говорит он. — Применительно к графике — граница между черным и белым, светом и тенью».
Компаньоны начинали с наглядной агитации по заказам Художественного фонда — общественной организации при Союзе художников СССР. Для предприятий оформляли стенды передовиков производства, «красные уголки» с профилем Ленина (в ходу было пять типоразмеров головы вождя) и транспаранты для демонстраций, которые навешивали на автомобили. Из таких «халтур» складывался доход — около 450 рублей в месяц при средней зарплате в стране 250.
За наружную рекламу «Терминатор» взялся в 1991 году. Однокурсник Емельянова, открывший брокерскую контору в здании городского управления культуры, сообщил, что ко Дню города чиновники хотят украсить центр города и готовы заплатить оформителям. Из этих планов ничего не вышло — в последний момент чиновники передумали. Партнеры рассудили, что с бизнесом договориться проще, и за неделю нашли заказчиков на четыре стенда.
«Мы закупили материалы, согласовали эскизы и масляными красками нарисовали плакаты, рекламные конструкции заказали в одном из цехов Нижнего Тагила, — говорит Козарийчук. — В отсутствие предоплаты такая затея была крайне рискованной. На расчеты с исполнителями Иван Емельянов потратил собственные 8 тысяч рублей, отложенные на покупку квартиры. Меня этот его поступок поразил тогда до глубины души — сам я на такой шаг никогда бы не решился».
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
Стенды выглядели как трехгранные призмы с рекламными щитами со всех сторон. Три из них — с информацией о СВАК-Банке, брокерской фирме «Клип» и компании «СвеКо» — установили на Плотинке, четвертый, собравший объявления малых предприятий, — на перекрестке Первомайской и Карла Либкнехта.
По словам Козарийчука, работы было столько, что накануне праздника сотрудники «Терминатора» трое суток не спали. Стенды закончили собирать в последний день рано утром. Согласовать акцию с муниципалитетом никому в голову не пришло.
За рекламу в День города заказчики заплатили 140 тысяч рублей. Вырученные деньги — их хватило бы на новую «девятку» — владельцы «Терминатора» вложили в собственное производство. Директор школы, где компания арендовала офис, разрешила им использовать подвальное помещение — оставалось залить бетонный пол, провести электричество, поставить циркулярную пилу, отрезной станок и сварочный аппарат.
Со щитами и на щитах
Рынок наружной рекламы в Екатеринбурге изменился с появлением щитов форматом 3×6 метров — в 1996 году их начала устанавливать по городу компания BigBoard, имевшая отношение к чешскому оператору BigBoard International. По этой причине все рекламные щиты стали называть бигбордами.
Примерно тогда же в городской администрации создали отдел рекламы, принимавший заявки участников рынка. После согласований с управлением благоустройства, Главархитектурой, ГАИ и другими инстанциями компания заключала договор с екатеринбургским комитетом по управлению городским имуществом и могла устанавливать рекламный щит.
Для первого билборда «Терминатора» нашли место возле завода имени Калинина. До августа 1998 года компания смонтировала еще 200 рекламных конструкций 3×6. В кризис они оказались бесполезными. По словам Козарийчука, «рекламодателей не стало ни по какой цене». К январю 1999 года курс доллара вырос втрое. Бизнес устоял благодаря годовому контракту с компанией LG, арендовавшей 20 щитов в центре города по $145 в месяц (в лучшие времена поверхности сдавали и по $450).
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
Годом позже в «Терминатор» обратились менеджеры табачной фабрики «Альвис», работавшей в городе с 1942 года. Помимо «Примы», «Луча» и «Беломорканала» предприятие выпускало сигареты с фильтром «Демидов» в расчете на конкуренцию с маркой «Петр I». Производили их быстрее, чем успевали покупать — со временем на складах «Альвиса» скопился непроданный товар. Избавиться от него хотели с помощью наружной рекламы (на телевидении и радио ролики с курильщиками запретили в 1996 году).
Художники «Терминатора» предложили заказчику макет с открытой пачкой «Демидова», выступавшей за край щита, и надписью «Это серьезно!». Плакаты расклеили на 30 билбордах.
Следующим утром в офис «Терминатора» начали звонить представители табачных компаний, решивших, что «Альвис» нашла инвестора и меняет стратегию сбыта. В действительности заказчик перестал платить уже через два месяца, объяснив, что запас сигарет распродали и в рекламе он больше не нуждается.
Через несколько лет фабрика обанкротилась.
Убыточная политика
В отличие от издательств, радиостанций и телеканалов, которые, по словам одного из руководителей отдела продаж, зарабатывали на предвыборной агитации в две руки («Было бы четыре, могли и в четыре», — добавил он), у операторов наружной рекламы в Екатеринбурге такой возможности не было. В лучшем случае «Терминатор» работал без убытков — за муниципальных кандидатов городская администрация платила копейки, а видеть на щитах лица их политических оппонентов не хотела. Когда тем удавалось ночью наклеить плакаты поверх рекламы бытовой техники или нанять за большие деньги агентство второго эшелона, владельцам щитов звонил чиновник с требованием: «Через час все убрать!» «И эти несчастные, теряя тапки, бежали заклеивать или обдирать поверхность щита, понимая с ужасом, что их бизнесу приходит конец, — говорит Козарийчук. — При таком жестком контроле нам приходилось отказывать людям из конкурирующего политического лагеря. Если выиграете выборы, будем работать с вами, говорили мы, а пока здесь командуют другие».
Ушли на производство
Запустить бизнес в соседних регионах — Челябинске, Тюмени, Перми — владельцам «Терминатора» мешали два обстоятельства. В Екатеринбурге и городах области компания расширяла сеть на свои деньги, а экспансия требовала кредитных ресурсов. Брать займы компаньоны опасались. Если бы даже деньги удалось найти, кому-то из троих пришлось бы надолго уезжать из Екатеринбурга и начинать все с нуля на новом месте. Никого из троих это не устраивало.
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
По словам Козарийчука, перемены в отрасли, начавшиеся после 2010 года, показали — к наружной рекламе у власти появились претензии. Участников рынка обязали соблюдать ГОСТ, которому не соответствовали 90% рекламных щитов в Екатеринбурге, места под рекламные конструкции начали распределять через аукционы. Судя по первым конкурсам в других городах, заказчикам «Терминатора» пришлось бы платить в пять раз больше.
В Москве растяжки и билборды убирал из центра мэр Сергей Собянин. Вернувшись однажды из столицы, Виктор Брюховских, отвечавший за связи с властью и общественностью, сказал: «Наружку будут душить».
«В результате так и получилось, — говорит Козарийчук. — Я приезжал утром на работу, а на столе уже ждала пачка предписаний от ГИБДД, антимонопольного комитета, администрации города — убрать, убрать, убрать рекламные конструкции. Стали говорить, что щиты «европейского формата» 3×6 слишком большие и что в Екатеринбурге их слишком много».
Компаньоны посчитали, что власть хочет выдавить с рынка наружной рекламы малый/средний бизнес и сделать эту сферу управляемой. Если перспективы нет, решили они, с бизнесом пора расставаться. Предложения от крупных компаний вроде Gallery и News Outdoor поступали, говорит Козарийчук, но подходящей цены никто не давал. Тем более что продать локации в центре города «Терминатор» не мог — земля принадлежала муниципалитету.
Договориться удалось с новосибирской компанией «Дизайнмастер», заинтересованной в уральском рынке. В 2013 году владельцы «Терминатора» продали ему 1100 рекламных конструкций в Екатеринбурге и Свердловской области.
Компания вернулась к производству, с которого начинала бизнес в 90-е. «Но времена, когда владельцы магазинов на Свердлова заказывали вывески по $25000, прошли, а сегодня вьетнамские кафе заказывают баннеры за три тысячи рублей, — говорит Козарийчук. — Мы поняли, что «мамонту не хватает травы», а пандемия коронавируса подвела черту под нашей историей».
Игорь Мишин и телекомпания «4 канал»
 Фото: Анна Коваленко, 66.RU |
|---|
Как собирали печатный станок
Первую в Екатеринбурге частную телекомпанию «4 канал» запустила в 1991 году кабельная студия «Альянс». По словам Игоря Мишина, руководившего «Четверкой» с первых дней, выдавать новости в эфир редакция начала во время путча ГКЧП. Пока у «4 канала» не было собственных доходов, его поддерживали СГТРК и Свердловский ОРТПЦ — государственные структуры, связанные с производством и трансляцией телерадиопрограмм.
Их деньги закончились в 1992 году.
С этого времени учредителям «Четверки» пришлось искать другие источники. О рекламном рынке они знали только в теории. «Никто не представлял, как продавать рекламу, которой практически не было, — говорит Мишин. — Мы могли рассчитывать только на деньги жителей Екатеринбурга, которым показывали кино и программу новостей «Тик-так».
Способ получить эти деньги вскоре нашли. «Четверка» предупредила зрителей, что будет шифровать сигнал передатчика — принимать программу смогут только те, кто купит дешифратор. Чтобы не создавалось впечатления пустых угроз, фильмы стали показывать частично зашифрованными.
Гражданам предложили делать добровольные взносы — кто сколько может, пока телекомпания не зашифровала весь эфир. По словам Мишина, зрители не понимали, зачем платить за эфирное телевидение, но под давлением обстоятельств начали делать переводы. Суммы, поступившей на счет, хватило на три месяца.
Затем отношения со зрителями решили восстановить — через газету объявили, что канал открывает подписку на свои передачи. Советскому человеку, получавшему по подписке газеты и журналы, такой вариант был понятнее, тем более, руководство «Четверки» обещало наградить того, кто заплатит больше всех.
Приз победителю вручили в прямом эфире. «Мы поняли, что не надо ставить людям условия, достаточно просто обратиться к ним с просьбой — русский человек щедр душой, особенно когда речь идет о развлечениях, — говорит Мишин. — Благодаря этой акции мы собрали значительно большую сумму, позволившую телекомпании дотянуть до рекламных заказов».
Первые деньги «Четверка» получила от коммерсантов, плативших за объявления о продаже товаров. Текст с экрана зачитывал диктор, пока его не заменили бегущей строкой.
Механизмы продаж придумали в январе 1993 года, когда «4 канал» опубликовал в газете «На смену!» объявление: кто закажет рекламу до Рождества, получит скидку 50% на весь год. На призыв откликнулись банк «Роника» и уральский дистрибьютор фабрики «Кировмебель».
«Это были первые рекламодатели с огромными для нас бюджетами, — вспоминает Мишин. — На их деньги мы довольно долго жили, купили видеотехнику и офисную мебель — она переезжала потом с нами с места на место как талисман. Но отдела продаж еще не было — мы никому не рассылали коммерческих предложений с прайс-листами и не вели переговоры. Все это началось позже».
Производить рекламу и продавать эфирное время поручили сотрудникам, набранным по объявлению, — Дмитрию Басову, Владимиру Касюкову и Владу Чехомову. Съемка на любительской аппаратуре обходилась недорого. В одном из первых видеороликов зрителям показали игру в «Чапаева», где противники щелчками выбивали шашки с доски. Единственная уцелевшая шашка (перед съемками ее намазали клеем) символизировала надежный уральский банк.
Позже Касюков говорил, что за год рекламное бюро превратилось в станок, печатающий деньги, в том числе за счет изготовления видеороликов. Когда руководство телекомпании предлагало отказаться от творческой части и сосредоточить усилия на «отгрузке эфира», Касюков объяснял — собственное производство дает компании уникальные знания о клиентах, участвующих в рекламном процессе изнутри.
В 1994 году Касюков и Чехомов ушли с «Четверки» и открыли рекламное агентство «ИгРек» («Игровая реклама»), работавшее в нише дорогих постановочных роликов. Японское оборудование для съемок и монтажа Betacam SP и компьютеры 486-й серии им оплатил инвестор — страховая компания «Белая башня», которой «ИгРек» делал первую на Урале компьютерную графику.
Часть коллег по цеху последовала его примеру, когда телевизионные каналы начали отказываться от собственного продакшна.
«Особенностью рекламной индустрии тех лет была фрагментированность, — говорит Лев Кощеев. — Агентства полного цикла еще не появились, а СМИ, как распространители рекламы, заниматься продакшном не хотели. Более мощное подразделение неизбежно начинало «подгладывать» меньшого собрата. Например, руководству телеканала обязательно приходила мысль снимать ролики заказчикам бесплатно ради увеличения объемов размещения. На следующем шаге криэйторам говорили: «Ой, вы же совсем не приносите денег!» Зарплаты урезали, криэйторы расходились».
Отдел продаж «4 канала» тем временем стал агентством «Телец», предлагавшим эфирное время на «Четверке» и дециметровом «51 канале», где запустили MTV и программы НТВ.
Мишин собирался расширять бизнес. О своих планах строить медиахолдинг с телевидением, радио и печатными изданиями он рассказал в интервью «Вечернему Екатеринбургу».
Рекламодателям стали объяснять, что они покупают не минуты эфира, а контакт с целевой аудиторией.
«Телец» не хочет делиться
После кризиса 1998 года доходы от телевизионной рекламы упали в пять раз. Треть сотрудников «Тельца» уволили, остальным сократили зарплату. По словам Артема Дрыганта, тогда — гендиректора «Тельца», компанию начали перестраивать в рекламное агентство полного цикла. «Мы поняли, что иначе не выжить, — говорит он. — Другие рекламные каналы — наружка, радио, пресса — начали откусывать деньги у телевидения. В «Тельце» мы объединили рекламные возможности всех СМИ холдинга. Сейчас может показаться, что ничего особенного в этом нет, но тогда команды «Четверки»/«Тельца» были в авангарде и задавали рыночные тренды».
Перестройка в «Тельце» завершилась сделкой с ГК «Видео Интернешнл» — крупнейшим в России продавцом телевизионной рекламы. С конца 90-х компания открывала филиалы в регионах. После переговоров, занявших почти год, Мишин уступил москвичам контрольный пакет «Тельца». Договор подписали 1 октября 2000 года. «Мы долго обсуждали контракт — каждая сторона стремилась получить максимально выгодные для себя условия, — вспоминает он. — Но детали не важны, остаются впечатления. На уровне впечатлений я точно помню — сделка была успешной».
В Екатеринбурге партнерство помогло «Тельцу» увеличить долю рынка до 60%. Агентство стало размещать свои рекламные блоки на федеральных каналах и получило доступ к бюджетам российских брендов, которые начинали работать в городах-миллионниках.
С этого времени концепция бизнеса изменилась — клиентами «Тельца» стали не рекламодатели, а телеканалы, нанимавшие компанию продавать эфирное время. В первую очередь их интересовали долгосрочные контракты по лучшей цене.
Тезис «продать как можно дороже» партнеры понимали по-разному.
В «Тельце» считали, что расценки должны быть высокими, и не хотели уступать ни копейки, даже если рекламное время не раскупали. У менеджеров «Видео Интернешнл» была своя правда. Если из десяти минут агентство продает одну, говорили они, канал терпит убыток — рекламные блоки приходится заполнять контентом, который тоже обходится недешево. «Мы объясняли, что большими ценами держим рынок, — вспоминает Дрыгант. — В ответ московские товарищи говорили: каждая непроданная секунда — это факап, и призывали соглашаться на любую сумму, отличную от нуля. Предполагалось, что с ростом спроса «Телец» получит сбалансированную рыночную цену».
Спор продолжался несколько лет, пока Дрыгант не согласился, что сгорающее время можно «сливать под дедлайн дешево».
В середине 2000-х маятник качнулся в обратную сторону — эфирного времени на продажу у «Тельца Видео Интернешнл» стало втрое больше, а рекламодатели остались прежними. Из-за растущей конкуренции их деньги приходилось делить с другими екатеринбургскими телекомпаниями.
Тогда агентство первым на рынке решило привлечь деньги бизнеса, считавшего прежде, что реклама на телевидении ему не по карману. Менеджеры Дрыганта набрали 30 агентов для работы с малыми и средними предприятиями и запустили бесплатный тест-драйв, чтобы показать потенциальным клиентам новые возможности. Половина участников тест-драйва согласились платить за рекламное время по доступной цене — в 3–4 раза меньше, чем крупный бизнес.
К тому времени Игорь Мишин перебрался в Москву. Он считал, что время регионального телевидения на исходе, и окончательно убедился в этом, когда государство объявило о запуске двух цифровых мультиплексов, включающих 20 федеральных каналов. В 2007 году — накануне кризиса — он продал контрольный пакет акций «Четвертого канала», чтобы вложить деньги в производство фильмов.
По словам Дрыганта, диверсификация помогла телеканалам пережить 2008–2009 годы. В отличие от печатных изданий и наружной рекламы, потерявших в кризис от 30 до 60% доходов, телевидение чувствовало себя лучше.
Последние 16 лет Артем Дрыгант возглавляет собственное рекламное агентство полного цикла Be Brand People.
Николай Грахов и «Радио СИ»
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
«Синица» без хвоста
В 1991 году закрыли Свердловский рок-клуб — у областного профсоюза, который выделил ему помещение и оплачивал работу администратора (110 рублей в месяц), закончились деньги. Президент клуба Николай Грахов уверял, впрочем, что финансовая сторона — не главное. По его словам, необходимости в рок-клубе как промоутере уже не было — появились кооперативы, проводившие концерты, и студии звукозаписи, призванные продвигать музыкантов. «Я считал, что группы сами должны развиваться, если хотят пробиться», — говорил он.
Для себя Грахов составил список бизнес-проектов, включавший FM-радио. Как работают радиостанции, он видел в Америке, где выступал с докладами на музыкальных фестивалях и конференциях.
По его совету, в 1991 году бывший администратор рок-клуба Рудольф Стерхов запустил в Екатеринбурге первое частное «Радио Трек». Грахов говорил, что устал от организационной работы в рок-клубе и хочет заняться чем-нибудь более творческим. Такая возможность вскоре появилась. Дмитрий Наумов, проводивший в городе дискотеки, и Григорий Гилевич из областного комитета по телевидению и радиовещанию нашли инвестора для второй станции, которую Наумов назвал «Радио Синица». Грахова они пригласили как специалиста по современной музыке.
Радиостанция вышла в эфир 1 марта 1992 года.
Деньги за рекламу начали собирать еще в цирке, где «Радио Синица» арендовало помещение. Когда директором стал Николай Грахов, станцию переименовали в «Радио СИ». Гилевич полагал, что такое название отсылает слушателей к седьмой ноте звукоряда, итальянскому/испанскому «да» и эфирам британской вещательной корпорации Би-Би-Си.
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
В 1993 году радиостанция перебралась на Ленина, 41, ближе к городскому почтамту, где был центральный узел связи, распределявший сигналы по городу. Первое время сотрудники компании, включая директора, главного редактора, журналистов и продавцов, сидели в комнате площадью 30 квадратных метров с одним на всех телефоном.
Коммерческим директором назначили Елену Суменкову, окончившую механико-машиностроительный факультет УПИ. По ее словам, отдел продаж использовал опыт программных и коммерческих директоров западных радиостанций. На семинарах в «Евразия-Медиа-Центре» при УГТУ-УПИ они рассказывали, как продвигать бренд компании и зарабатывать на рекламе. Суменкова уверяет, что взяла за образец прайс британской корпорации ВВС, и с годами он принципиально не изменился.
Сделали как в Америке
Для «Радио СИ» выбрали формат adult contemporary music (современная музыка для взрослых), который нравится рекламодателям.
Особенности позиционирования Грахов объяснял на примере двух станций из Сан-Франциско, которые значились в справочнике головной компании как «Современное хит-радио». Их офисы находились в соседних зданиях. «Сначала я удивился, зачем инвестору FM-проекты, рассчитанные на одну и ту же аудиторию, — говорит Грахов. — Потом выяснилось, что одна станция ориентировалась на негритянскую общину, другая — на белых, и они транслировали совершенно разную музыку».
Пока достоверной информации об аудитории в Екатеринбурге не было, Грахов проводил исследования силами своей социологической группы, включавшей выпускников профильного факультета УрГУ и математика, который обрабатывал результаты. Технологию они создавали с нуля, ориентируясь на опыт американцев.
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Одновременно сотрудники «Радио СИ» тестировали звучавшую в эфире музыку. «Если без остановки крутить песни, от которых слушатели устали, они быстро сбегут от нас, — говорит Суменкова. — Чтобы этого не случилось, отдел маркетинга каждые шесть месяцев набирает представителей целевой аудитории — они прослушивают нарезку 15-секундных хуков и оставляют отзывы, которые мы обрабатываем и используем в ротации песен».
Интерес слушателей станция поддерживала спецпроектами.
С ростом рекламных доходов на «Радио СИ» запустили акцию «Путешествие к звездам». Раз в год ее сотрудники выбирали из числа слушателей две семейные пары, за счет спонсоров оплачивали им билеты на концерт артистов с мировым именем, перелет, гостиницу и экскурсии. За месяц до события его начинали рекламировать — участникам розыгрыша предлагали выполнить задания и ответить на вопросы. В Лондоне победители слушали Элтона Джона, U2 и оперу Ллойда Уэббера «Призрак оперы», в Барселоне — Мадонну, в Праге — Кайли Миноуг и Джастина Тимберлейка. География путешествий по Европе со временем расширилась.
«Поездку разыгрывали в прямом эфире и одновременно пиарили проект на телевидении, — вспоминает Суменкова. — Когда люди, полные впечатлений, возвращались и благодарили «Радио СИ», все слушатели об этом знали. Шоу позволяло нам продвигать станцию, а спонсорам — заявить о себе».
К концу 90-х Грахов открыл в Екатеринбурге «Радио Джем» (российская музыка), «Радио Пилот» (молодежная аудитория) и начал экспансию в соседние города.
Примерно тогда же у него появились тайные недоброжелатели.
В сентябре 1998 года, когда Грахов собирался по делам в Англию, они опубликовали в газете «Вечерние ведомости» заметку «Лондонские гастроли радиомагната». Автор сообщал: «Владелец «Радио СИ» отправился в Лондон учить продвинутых английских вокалистов тувинскому горловому пению, в связи с чем даст два сольных концерта на сцене Ковент-Гардена».
Грахов уверяет, что никаких концертов в королевской опере не давал.
Ротация игроков
По словам Грахова, для рекламного рынка справедливо правило Парето — 20% радиостанций собирают 80% денег. В середине 2000-х плата за передатчик, аренда помещения, зарплата сотрудников и другие расходы укладывались в $5–10 тысяч. При таких затратах успешные проекты получали доход в 10 раз больше.
Строить холдинг Грахов принялся, когда рынок радиорекламы в регионах не представлял интереса для федеральных игроков — большую часть денег они зарабатывали в Москве. За ретрансляцию программ сетевые партнеры платили им франшизу — от $500 до $5000 в месяц.
 Фото: Анастасия Кеда, 66.RU |
|---|
Все музыкальные станции Грахова работали независимо друг от друга. Их связывало небольшое количество общих программ (например, хит-парады) и единый подход к измерениям характеристик аудитории. На вопрос, что ему ближе — сетевая модель или оригинальные FM-проекты, Грахов отвечал, что готов заниматься и тем и другим. В небольших городах, где станциям не хватало ресурсов, чтобы финансировать программирование, лучшим вариантом оставался сетевой контент. При этом, по словам Грахова, его больше интересовали собственные решения. «Когда вы покупаете программный продукт у кого-то, то всецело зависите от него и не можете корректировать стратегию вещания так, как того требует локальный рынок», — объяснял он.
В подтверждение этих слов летом 2006 года в Екатеринбурге он сменил сетевого партнера на частоте, где вещало «Радио 7 На Семи Холмах», и вместо него запустил станцию «Наши песни», интересную рекламодателям.
В 2006–2007 годах медиагруппы начали создавать в городах филиалы. Региональный рекламный рынок рос быстрее московского — за торговыми и финансовыми сетями, которые осваивали новые территории, перемещались рекламные деньги. Другой причиной стала подготовка к IPO — для успешного выхода на биржу холдинги нуждались в большом количестве собственных FM-станций. С ростом спроса на рынке появились профессиональные скупщики вещательных мощностей. «Происходит концентрация медиаактивов в рамках нескольких влиятельных корпораций, — говорил Грахов. — Прежде всего их интересуют Санкт-Петербург, Екатеринбург и Новосибирск. Затем настанет очередь Челябинска, Самары, Ростова, Перми и Казани. Местным станциям-одиночкам в таких условиях придется входить в холдинги или продавать бизнес».
Едва он это произнес, как в Екатеринбург зашла «Региональная Медиа Группа» (РМГ), владевшая 35 станциями в 14 регионах России. В 2006 году компания приобрела в Екатеринбурге «Хит 106.2» (затем — «Радио ХИТ»), а годом позже — «Маяк в стиле рок».
В 2007 году Игорь Мишин продал РМГ пять радиостанций и телекомпанию «4 канал».
Менеджеры федеральных медиагрупп тем временем жаловались на владельцев FM-радио, которые не хотели расставаться с бизнесом и поднимали цены настолько, что покупка теряла смысл.
В комментарии Forbes представитель «Русской медиагруппы» («Русское Радио», «Радио Maximum», Radio Monte-Carlo, «Хит FM» и другие) говорил, что Грахову, собравшему конгломерат станций, но не сделавшему их сетью, будет все труднее конкурировать с российскими FM-вещателями, за которыми стоят сырьевые корпорации. Это касалось и покупки региональных игроков, и участия в конкурсах на распределение частот.
С тезисами об ограниченных финансовых возможностях и преимуществах сетевых радиостанций в сборе рекламных денег Грахов не спорил и соглашался, что независимые региональные радийщики будут уходить с рынка. С оговоркой, что случится это не в один день и возможностей делать бизнес еще достаточно.
После кризиса 2008 года, в котором радиостанции пострадали больше других СМИ (доля радио в рекламе упала с 7 до 5%), Грахов открыл в Екатеринбурге радиостанцию «Мир», показав конкурентам, что все идет по плану.
