Долгое время я не видел разницы между владельцем бизнеса и управляющим. Думал, что понимаю, но до конца не осознавал.
Все изменилось, когда я поехал в Москву учиться по программе МВА.
Собственно, программы было две — МВА и EMBA (Еxecutive). Отличаются одной буквой и стоимостью. ЕМВА — вдвое дороже.
Цель была прагматичная. Я хотел научиться лучше управлять своей компанией и обзавестись связями в предпринимательской среде. ЕМВА выбрал, полагаясь на рекомендации, и только через полгода понял, что оказался в кругу маститых собственников — их учили разрабатывать стратегию бизнеса, которую можно доверить наемному управленцу. «Охренеть, — думаю, — здесь собрались учредители больших корпораций, а я — хозяин небольшой сантехнической компании — вообще не туда залез».
Суть в том, что ЕМВА воспитывает лидеров, а управляющему не обязательно становиться лидером. Его дело — быть эффективным операционистом.
Этот диссонанс не мешал мне, впрочем, прилежно учиться, выполняя большое количество заданий и упражнений. Благодаря потраченным усилиям выручка компании выросла на 50%, а прибыль — вдвое. Но главное — в другом. За два с половиной года мое мышление и личностные установки изменились. Я понял, насколько велика разница между собственником и директором. Совмещать обе функции непросто, да еще чтобы бизнес стабильно рос. И у меня произошел серьезный сдвиг в плане перехода от директора (слабого — если говорить честно — по компетенциям и врожденным талантам) к собственнику.
Как я понял, что был слабым директором?
Даже не по экономическим показателям. С позиций собственника я попытался ответить на вопрос — если бы мне потребовался управляющий, какие его качества были бы главными?
И убедился, что у меня таких качеств нет.
Я — спринтер, генератор идей. Могу найти нестандартное решение, создать новое предприятие. Вместо этого я много лет работал администратором. По определению идеальный администратор — консервативный (в хорошем смысле) управленец, методичный, логически мыслящий, который любит цифры и принимает решения после того, как семь раз отмерит.
Это вообще не мое.
Получилось, что я много лет — буквально скрипя зубами — тащил на себе чужой функционал, который был мне совершенно неинтересен. Я не спешил приезжать в офис — с утра засиживался в кафе, искал повод заехать к друзьям. Это напоминало ситуацию, когда муж проводит вечера на работе (в гараже), чтобы не возвращаться к жене, которая его пилит. А той не нравится, что муж где-то пропадает. Замкнутый круг.
В своем замкнутом круге мне было некомфортно. Я уставал, допускал управленческие ошибки и стремился избавиться от надоевших обязанностей — переложить их на кого-нибудь другого.
Так появился заместитель.
Я говорил сотрудникам: у меня есть зам — все вопросы к нему. Но место новому человеку я не освободил, ответственность и права не делегировал, и люди все равно приходили ко мне.
Авторитету зама это не способствовало — на ровном месте возникал конфликт интересов. Мало того — я еще боялся брать на работу человека умнее себя. Ему ведь и платить нужно соответственно.
Замы менялись — то один, то другой, потом появился исполнительный директор — все это тянулось год за годом. А тут благодаря учебе у меня в голове все — бац! — и распределилось по полочкам. Я понял — компании необходим опытный менеджер с компетенциями, которых мне не хватает. Тот, кому я могу доверять, — ответственный и разделяющий ценности собственника.
Его даже искать не пришлось. Как только я решил, что готов отойти в сторону, такой человек сразу нашелся. Я доверю ему не только работу, но и право на ошибки, а сам займусь более подходящими для меня задачами. Этот переходный период сейчас завершается.
Свои сильные стороны я отрефлексировал, общаясь с клиентами, сотрудниками и друзьями — это 30–40 человек из разных социальных слоев.
Я спрашивал их: что получается у меня лучше всего?
Мне говорили: ты — хороший переговорщик и организатор. Это правда — я могу войти в контакт с людьми любого уровня. Эмпатия есть. Хорошо развит социальный капитал и функции интегрирования — могу через знакомых своих знакомых найти почти любого человека. Большой навык публичных выступлений и презентаций.
Мое дело — правильно позиционировать бизнес, стать его публичным представителем и заниматься ключевыми клиентами, а не микроменеджментом.
Иначе я теряю энергию, начинаю сдуваться и увядать.
Ведь люди стареют, болеют, тревожатся, когда им не удалось найти свое дело. Их жизнь пролетает очень быстро. Максимально быстро. Не успел оглянуться — 10 лет просвистели мимо.
Потом уже и не вспомнить, чем один год отличался от другого. В памяти только работа — дом, дом — работа.
К неприятной работе человек со временем привыкает. Убеждает себя, что так надо, а потом начинаются страдания и болезни. Инфаркт в 50 лет. Или рак из-за обид и нереализованных возможностей. И детям-внукам рассказать нечего, потому что ты каждый день занимался непонятно чем.
А теперь у меня — громадье планов.
С бизнесом компании «Труба–Дело» в Екатеринбурге разберется управляющий, а я буду пробовать себя в новой роли в инвестиционном проекте в Москве. Грядка там намного больше. Подготовительную работу я уже провел — вспахал землю, убрал сорняки, засыпал удобрения. Осталось посадить новые культуры.
Это как раз то, чего я хотел.
