— Вендинговый проект я решил запустить осенью 2018 года. Речь шла о новом канале сбыта для продукции «ЖизньМарта» — умных холодильниках, установленных в офисах и подъездах жилых домов. Поначалу казалось, что это несложно — мы планировали раскрутить бизнес за один год, а в перспективе — выйти в другие регионы и постепенно распространить на всю страну.
Сами холодильники собирала местная компания из комплектующих, которые мы закупали в Китае. Себестоимость одного аппарата получалась 120–150 тыс. рублей. Еду из холодильника мы предлагали компаниям, где работает 50–100 человек. Уговаривать офисы особенно не приходилось — умные холодильники быстро нашли спрос. За аренду площади нам разрешали не платить или брали 1–1,5 тыс. рублей.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
«ЖизньМарт Вендинг» предлагал суши/роллы, супы, салаты, вторые блюда, напитки, изготовленные на разных фабриках-кухнях Екатеринбурга, в том числе и нашей фабрике. Одна порция обходилась примерно в 150 рублей. Согласитесь, это удобно, особенно зимой — в обеденный перерыв сотрудникам не нужно выходить из здания, они могут купить еду и разогреть ее в микроволновке, благо мини-кухни теперь повсюду.
Сложность была в том, что срок годности продуктов не превышал трех суток (у роллов — 24 часа, у кондитерских изделий — 48), и все, что офисные сотрудники не съедали, приходилось выбрасывать.
Как это работает
Чтобы открыть дверь холодильника, к сканеру прикладывали банковскую карту — устройство идентифицировало покупателя и списывало с его счета один рубль. Покупатель выбирал еду, система понимала, что он взял, и удерживала стоимость блюда, когда дверца закрывалась.
Техническое решение — как опознать взятые продукты — мы нашли не сразу. От приемника, который считывал сигналы радиометок, наклеенных на упаковки, пришлось отказаться — если сигнал терялся, система не понимала, какие блюда остались в холодильнике, и могла взыскать с владельца карты лишние деньги. Видеокамера, наблюдавшая с верхней точки, не видела всех покупок, если упаковки ставили одну на другую. Лучшим вариантом мы посчитали тензометрические датчики, реагирующие на изменение веса с точностью до десятой доли грамма. По такому принципу, в частности, работают американские магазины без персонала Amazon Go.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
По количеству загружаемого товара было видно, что продажи быстро растут, но без финансового учета мы точно не знали, какую выручку приносит каждый холодильник.
Эксперимент, впрочем, продолжался недолго — с началом пандемии офисы перевели на дистанционную работу, покупать еду стало некому, и мы решили идти вслед за потребителем — подключать холодильники в подъездах жилых домов, где позволяли площади. Рассчитывали, что в хоум-офисе люди тоже не откажутся от нашей продукции.
Однако вскоре мы убедились, что вендинговую модель надо докручивать.
Мошенники
Если офисные работники не пытались получить еду бесплатно, то у жильцов такие намерения появились. В одном из домов на ул. Хохрякова мы не успевали наполнять холодильник — продажи были просто безумные. Так продолжалось довольно долго, пока мы не обнаружили, что выручка, которую показывает система, намного превышает сумму, поступившую на расчетный счет. Недоставало примерно 400 тысяч рублей. Когда начали разбираться, выяснилось, что один из жителей ходит за едой с банковской картой, где на счету — один рубль. Дверца холодильника открывалась, но списать деньги с карты система не могла. Человек изо дня в день набирал всякую снедь, а мы не могли блокировать его карту и решили, что не двинемся дальше, пока не наладим финансовый контроль.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
Расчеты показали, впрочем, что умные холодильники в подъездах себя не оправдывают. Как только заболеваемость Covid-19 пошла на спад, мы снова ушли в офисы. Опыт борьбы с мошенниками пригодился, когда блюда из холодильника начали пропадать в кофейне БЦ «Высоцкий». В этот раз мы уже научились автоматически блокировать карты злоумышленника, но тот каждый раз использовал новую. Вычислить его по фотографии с камеры наблюдения нам помогла хозяйка кофейни. Узнав номер сотового этого человека, мы связались с ним и посоветовали больше так не делать.
Три к одному
Чтобы найти точку, приносящую хороший доход, нам приходилось трижды менять локацию. В поисках лучших вариантов мы возили холодильники с места на место, но адекватной схемы, позволявшей точно определить, где взлетит, а где — нет, у нас не было. А метод проб и ошибок обходился недешево. Мы не понимали, какими инструментами можем эффективно и быстро разрекламировать нашу продукцию, если после установки холодильник не выходил в плюс.
Эта история мне сильно не нравилась. Нельзя управлять бизнесом, если цели достигает только один выстрел из четырех. Примерно тогда же поставщики подняли цены на продукты и себестоимость блюд увеличилась — продавать их за прежнюю цену мы уже не могли.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
В магазинах «ЖизньМарт» цены сразу скорректировали, и провалов в доходности не было, а с вендингом так не получилось. Недовольные покупатели выставили ультиматум — если мы не отыграем назад, холодильникам объявят бойкот. Нашим менеджерам нужно было договариваться, объяснять, что мы не можем торговать в убыток, в крайнем случае увеличивать цены постепенно. Но они поддались на угрозы, и доходность продаж сильно ухудшилась.
Это стало последней каплей, переполнившей чашу терпения. Я сказал: «Мы не можем самостоятельно управлять сетью холодильников! Нужна другая модель».
Такую модель мы вскоре нашли.
Сделаем, как я сказал
Я предложил использовать франчайзинговую схему — продавать холодильники с готовой технологией желающим заработать на вендинге — предприятиям или их сотрудникам, которые могли бы организовать в своей компании продажу обедов и получать прибавку к зарплате.
О смене стратегии я нигде публично не рассказывал, полагая, что до выхода на рынок новую модель нужно обсудить с клиентами, выявить ее недостатки, доработать и упаковать как эффективный бизнес. Решение было авторитарным — я ни с кем его не обсуждал, а поставил менеджеров перед фактом, и это тоже ошибка.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
Стратегию невозможно изменить, пока каждый в нее не поверил, а получилось ровно наоборот — команда начала заниматься проектом, который не вызывал у нее энтузиазма. Люди просто выполняли распоряжение начальника.
Мне казалось, что дело движется — продавцы любят рассказывать, какие сделки они собираются заключить. Ты ждешь, что они принесут тебе много денег, но проходит неделя-вторая-третья, потом еще месяц-два, ничего не происходит, и ты сидишь у разбитого корыта с макаронами на ушах.
С франчайзинговой моделью так и вышло. Сотрудники нашли двух крупных клиентов, заключили с ними договоры и даже продали холодильники, но потом сорвалась большая сделка с торговой сетью «Магнит», которую долго готовили. По уверениям продавца, ритейлер собирался приобрести сто холодильников, чтобы офисные сотрудники покупали фирменную продукцию компании.
Мне хотелось верить, что так и будет, но когда договориться с «Магнитом» не удалось, желание тащить этот проект дальше исчезло. Вдобавок один из ключевых сотрудников решил покинуть компанию. За три года я потерял около семи миллионов и решил, что копить убытки больше незачем.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
Для себя я сделал вывод: если команда, которой вы поручили бизнес-проект, не справляется, не ждите волшебства, не надейтесь, что все наладится само собой или после вашего нагоняя.
Бросайте эту тему, чтобы не увеличивать потери. Терять деньги — не самое интересное занятие.
Без ориентиров
Вендинговый проект мы начали без финансового плана. Не поставили себе краткосрочных и долгосрочных целей с конкретными параметрами — количеством установленных холодильников, выручкой и прибылью, которые можно сравнивать с фактическими величинами и понимать, правильной ли дорогой мы идем. У меня не хватало времени, чтобы самому заниматься бизнес-планом, а менеджеров я об этом не попросил.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
Мы могли построить успешную вендинговую сеть, если бы уделяли больше внимания не техническим, а управленческим задачам. Главная из них — найти критерии для оценки помещений и устанавливать холодильники только там, где они принесут прибыль. Если эта проблема решена, вам остается контролировать ассортимент, себестоимость блюд и объемы продаж. Но так не получилось. Большую часть денег компания потеряла на утилизации еды с истекшим сроком годности, хотя мы и собирались увеличить долю продукции, которая хранится дольше. Если бы мы сразу наладили учет, информация о мошенничествах, злоупотреблениях и убыточных точках не стала бы такой неожиданностью.
В едином порыве
Вендинговый проект показал — стартапом не может управлять человек, получающий фиксированный оклад независимо от достигнутых результатов. Правильнее, если топ-менеджер работает за долю в компании, и пока бизнес не вышел в прибыль, ему платят минимальную сумму. В его интересах, чтобы этот период был коротким.
Руководитель проекта, впрочем, не исключение. Время от времени инвестору полезно проверять, сохранилась ли мотивация у команды, или люди угасли и только ежемесячный чек мотивирует их создавать видимость бурной деятельности и уверять, что счастье не за горами.
 Фото: Антон Буценко, 66.RU |
|---|
Еще полезнее поручить одинаковую работу двум командам и посмотреть, кто лучше и быстрее справится. Мы так делали, когда запускали магазины «ЖизньМарт». Получилось два параллельных проекта с разными форматами торговли. С одной стороны, они конкурируют друг с другом за партнеров, покупателей и локации в центре города, с другой — ищут новые технологические и управленческие решения, которые рано или поздно становятся общим достоянием. Уверен — если бы я использовал такой подход в проекте «ЖизньМарт Вендинг», наши умные холодильники уже пробили бы себе дорогу на федеральный рынок.
Но входить в эту реку второй раз мы не станем.
