— Есть расхожее заблуждение, что создать бизнес-модель франшизы — уже достаточно. Система понятна, управляема, показатели хорошие, значит, можно предлагать ее рынку франчайзинга и счастливо зарабатывать. В действительности этого мало. Понадобится еще операционное управление.
Однажды я задумался, почему в стандартной франчайзинговой модели одни предприниматели добиваются выдающихся результатов, а у других показатели остаются средними. В чем разница?
И нашел для себя три ответа.
Первый касается операционного погружения.
Уровень погружения важен — во многом благодаря этому фактору я принимаю решение, сотрудничать с конкретным предпринимателем или нет. В компаниях «Сушкоф», «Дель Песто» и «Жизньмарт» сложилась практика встреч с потенциальными партнерами. Мы знакомимся и беседуем. Кому-то кажется, что я пытаюсь оценить их интеллектуальные способности и эмоциональные качества. Но дело совсем не в этом. Я понимаю — человек, заработавший достаточно денег, чтобы открыть бизнес, — вполне грамотный, состоятельный и ответственный. Меня больше интересует его готовность погружаться в детали операционной работы.
Как бы цинично это ни звучало, мы выбираем партнеров, у которых мало денег. Они знают им цену, готовы трудиться и вникать в тонкости бизнеса, чтобы сохранить и приумножить инвестиции. Предположим, у человека есть 10 миллионов и все эти деньги он вкладывает в бизнес. Поверьте, он будет куда более мотивирован, погружен, а значит, и успешен, нежели человек, у которого те же 10 млн — не последние средства, а лишь десятая часть капитала.
С другой стороны, деньги не должны быть действительно последними, когда человек закладывает квартиру или берет кредит на развитие бизнеса. Все-таки у предпринимательского проекта немало рисков — меняется рыночная конъюнктура и внешние факторы, влияющие на развитие бизнеса, случаются форс-мажоры. Я против инвестиций, которые могут оставить человека без жилья.
Второй момент — нам хочется, чтобы партнер разделял ценности держателя франшизы.
У нас их не так много, более того, они даже не прописаны на бумаге. Но позиция будущего партнера многое объясняет.
Приведу пример. Первые месяцы после открытия магазина оборот низкий, покупателей еще немного. Собственники вынуждены списывать много товара, и не все понимают, зачем держать полки заполненными. Нам говорят: «Вот появятся люди — закажем больше, а пока сэкономим».
Другие соглашаются, что полупустые витрины могут испортить первое впечатление — люди уйдут без покупок и больше не вернутся. Нам по пути с теми, кто думает о клиенте.
Третий тезис — о том, что ценности в голове предпринимателя должны быть понятны и близки его команде.
Я вижу два стиля управления: авторитарный/жесткий и лояльный/командный. Звучит абстрактно, но на практике, если мы говорим о руководстве линейными сотрудниками, отличия весьма существенны. Это так называемое управление через скрипты или управление словами, голосом.
Вспомните автозаправки «Газпрома». Для меня это пример управления через стандарты. За две секунды сотрудники за кассой пытаются рассказать посетителям о каких-то допуслугах. Половину их спича просто невозможно разобрать, и клиенты видят — это пустая формальность.
И сотрудники сами это понимают. Они демотивированы, поскольку вынуждены сотни раз повторять ненужные фразы. И никто вам точно не скажет, зачем все это придумали. Вроде как для сервиса.
Другой подход — командный. В нем меньше бумаг и больше диалога первых лиц с сотрудниками. Руководитель выступает в роли наставника, воспитателя и помощника, который доносит до своих людей суть коммуникативных процессов.
На мой взгляд, это единственно верный путь. Стандарты, написанные на бумаге и не понятые командой, никому не нужны и никогда не будут работать. Если у собственника бизнеса нет эмпатии к людям и он не способен поставить себя на место клиента, то, скорее всего, пойдет по пути механистического управления. Напишет инструкцию, а следом — еще сотню.
Но работать это не будет. Все случаи жизни предусмотреть невозможно. Тем более что люди понимают, когда им действительно хотят помочь, а когда это делается формально. Покупатели ждут живого общения, искренних улыбок, доброжелательности. Хотят, чтобы им смотрели в глаза.
Развивать эти качества, убеждая франчайзи действовать по-партнерски, а не диктаторски, не имеет смысла. На это потребуется много времени, а результат неочевиден. Нам проще изначально сотрудничать с людьми, для которых клиентоориентированность и сервис — очевидная ценность.
Поэтому наша цель — подбирать правильных людей, выстраивать нормальные отношения, вдохновлять, а не заставлять, любить то, что ты делаешь, и помнить — тебе есть что терять.
Вам понравилось? Еще больше классных новостей и историй — в нашем Telegram-канале. А еще любую публикацию там можно обсудить. Или, например, предложить нам свою новость. Подписывайтесь!
