Принимаю условия соглашения и даю своё согласие на обработку персональных данных и cookies.

Как запустить стартап и не облажаться? Жизненная инструкция от бизнес-продюсера Евгения Шароварина

9 января 2020, 13:54
интервью
Как запустить стартап и не облажаться? Жизненная инструкция от бизнес-продюсера Евгения Шароварина
Фото: Сергей Логинов, архив 66.RU
Представители поколения Y не хотят работать по найму и уходят в бизнес – продают еду, запускают IT-стартапы, открывают интернет-магазины и кустарные производства. По статистике, выживает один проект из десяти. Евгений Шароварин – бывший венчурный инвестор и серийный предприниматель, съевший собаку на продажах своих изделий крупным корпорациям, прошел этим путем раньше и делится мыслями, почему не все стартапы взлетают.

Как предприниматель и/или инвестор Евгений Шароварин запустил больше десяти стартапов, в основном технологических, половина из них оказались успешными. В 2011 г. Шароварин и еще четверо предпринимателей создали венчурный фонд Red Button Capital, призванный финансировать IT-стартапы. Учредители договорились, что вложат в перспективные проекты $5 млн собственных средств и будут привлекать деньги инвесторов, заинтересованных в диверсификации бизнеса.

Из этой затеи ничего не вышло. По словам Шароварина, в то время в России еще не сложилась экосистема поэтапного венчурного финансирования. Теперь он курирует производство гражданской продукции на НПО автоматики, куда его пригласили работать три года назад, и помогает предприятиям, где остался миноритарием.

У Шароварина есть тетрадь, в которую он записывает идеи стартапов и алгоритмы, которые помогут их реализовать. Постепенно эти заметки превратились в руководство для начинающих предпринимателей — любой, кто ищет рыночную нишу, может с ними познакомиться. Денег за просмотр Шароварин не берет, полагая, что чужая идея не взлетит, если человек ей не проникся.

Тем временем на рынок вышли предприниматели поколения Y, которые:

  1. Окончили вуз, но по специальности не работали
  2. Не хотят быть исполнителями чужих планов
  3. Не стремятся делать карьеру
  4. Не прочь монетизировать свое хобби
  5. Быстро обучаются новому
  6. Легко адаптируются в меняющейся среде
  7. Рассчитывают на свои финансовые возможности, к поддержке инвестора прибегают редко
  8. Продвигают свои товары/услуги через социальные сети
  9. Озабочены масштабированием бизнеса
  10. Планируют выйти на международный рынок

Таким путем шел, в частности, Александр Хасанов, запустивший проект «Ресторан из банки». Евгений Шароварин оценил его идею и вложился в производство консервированной еды, когда в планы предпринимателя еще никто не верил. Бизнес пошел в гору — продукцией заинтересовались крупные клиенты, готовые покупать консервы оптом. Масштабирование поддержали другие инвесторы. Теперь речь идет о консервных предприятиях по всей стране и продажах за границей.

Фото: личный аккаунт Евгения Шароварина в сети Facebook

Поиски инвестора привели Александра Хасанова («Ресторан из банки») на день рождения Евгения Шароварина, где требовался специалист по варке плова. С тех пор они дружат и сотрудничают.

«В большинстве случаев вложения в стартап для инвестора потеряны»

— Чем вас привлек проект с едой в банках?
— Хасанов много лет продавал комплексные обеды. Он был внутри этой системы общепита, а это очень клево, когда бизнес создает человек, знающий конкретную отрасль. Типичный американский предприниматель — чувак, окончивший Стэнфорд и поработавший лет 10–15 в большой индустрии — энергетике, ракетостроении, транспорте, логистике или банках. За это время он успевает подняться по карьерной лестнице, понять, как все работает, обрасти связями. Он знает, что нужно отрасли, и выпускает продукт на собственные средства, которые удалось накопить, а инвестиции привлекает позже. Успех практически гарантирован.

— В Екатеринбурге есть обратные примеры, когда управленец, достигший определенных высот, начинает бизнес в области, далекой от его профессии. Например, пытается заработать на своем хобби.
— С хобби может получиться — увлеченный человек мотивирован и быстро впитывает информацию. Хуже, если он просто тащит лямку. Тогда ему не хватает энергии, чтобы справляться с трудностями. Известны случаи, когда успешные бизнесмены пытались повторить свои достижения в другой области и у них не получилось. Например — Генри Форд, начинавший выпускать самолеты и создавший успешную авиакомпанию. Он сделал первое воздушное судно в Америке, которому разрешили перевозить пассажиров, наладил серийный выпуск самолетов, но авиакомпании не удалось повторить успех автомобильного бизнеса. Не самолетный был человек, хотя предприниматель — очень крутой.

— Был еще кейс, когда коммерческий директор компании-провайдера ушел со службы, открыл интернет-магазин косметики, но ожидания не оправдались. Ошибкой номер один он назвал торговлю продукцией, о которой прежде ничего не знал. Насколько это показательно?
— Запуская стартап, многие думают, что через полгода начнут продавать на миллион долларов, но так не получается почти никогда. Есть принцип пяти тысяч часов — столько времени нужно потратить, чтобы разобраться в теме. Закон перехода количества в качество работает — в голове все становится на свои места, появляется новое видение и ощущение правильного пути. Как и всех, кто при советской власти изучал диалектический материализм, меня это вдохновляет.

Фото: личный аккаунт Евгения Шароварина в сети Facebook

Увлечение Евгения Шароварина гастрономией сказалось и на выборе инвестиционных проектов. «Ресторан из банки» оказался успешным, а сервис «Вкусно дома» (доставка ингредиентов для готовки блюд) в Екатеринбурге не прижился — за полтора года стартап не вышел на прибыль, хотя в Москве и Санкт-Петербурге аналогичные услуги пользуются спросом.

— Что делает стартапы уязвимыми?
— Иллюзии. О продукте, о клиентах, о каналах продаж. Каждую из них предприниматели склонны рассматривать как факт, хотя это всего лишь гипотезы, нуждающиеся в проверке.

— Своими иллюзиями они делятся с инвестором, и тот дает деньги?
— У инвестора всегда есть выбор — он может вложиться в стабильную технологическую компанию Apple/Google/Samsung (прошу не считать это рекламой) или — в проект с неочевидными перспективами. Например, дать деньги человеку, который никогда не занимался бизнесом, но хочет предложить рынку новый продукт. Исходя из этих вводных, вероятность успеха невелика. В большинстве случаев вложения в стартап для инвестора потеряны. Лучше это сразу иметь в виду.

— Когда стартап станет интересен инвестору?
— Когда уже есть продукт и первый покупатель. Деньги на масштабирование получить существенно проще, чем на разработку, благо риски уже не те. Если стартаперу хватило собственных средств, чтобы сделать MVP (минимально функциональный продукт) или то, что называют прототипом (концепт-моделью), и есть покупатели, готовые платить, список потенциальных инвесторов заметно расширяется. Можно рассчитывать на комплементарных инвесторов, которые не только предоставят деньги, но и выведут на рынок. Например, вы создаете сервис, который жизненно необходим клиентам банков, но на рынке его нет. Вы идете в контору с мощным интернет-банком (Сбербанк/«Открытие»/Тинькофф Банк) и предлагаете положить этот сервис в их канал продаж, чтобы зарабатывать на нем вместе. И все будут довольны.

«Ищите, чью боль вы можете утолить, иначе ничего не получится»

— Как проверяют гипотезы, чтобы не оказаться в плену иллюзий?
— Допустим, вы — производственник, который придумал продукт (чертежей еще нет, только образ) и определил круг потребителей. Это гипотеза, которую следует проверить. Вы идете к потенциальным клиентам с вопросом, купят ли они через два-три года готовое изделие и сколько готовы заплатить. Заказчики будут называть вам разные суммы и предъявлять дополнительные (иногда — взаимоисключающие) требования к продукту. В итоге, потратив полгода, вы определите параметры будущего изделия.

Фото: Фонд поддержки предпринимателей Свердловской области

Сергей Третьяков («Кондитория») уволился из компании МТС, где работал коммерческим директором по макрорегиону Урал, чтобы вместе с женой Юлией Коган печь и продавать торты. Предпринимателей он делит на созидателей, коммерсов и схематозников. Евгений Шароварин, увлеченный инновационными продуктами, относится к созидателям, которым иногда не хватает в команде коммерсов или схематозников.

— Каким оно должно быть, чтобы заказчик остался доволен?
— Основных критериев два — чтобы продукт соответствовал цене и немного превосходил ожидания клиентов. По этому поводу есть пример из общепита. Мой друг, который держит пивной ресторан, специально приобрел кружки большого объема и наливает в них не 0,5литра (по риске), а доверху — на 100 миллилитров больше. Посетитель готов к тому, что его обманут, а все происходит наоборот. По сравнению с себестоимостью пива и ценой кружки в ресторане, лишние 100 миллилитров обходятся в копейки, зато клиентура всегда постоянная.

— Если потенциальный клиент – крупная федеральная структура, в какой кабинет нужно стучаться, чтобы рассказать о своем продукте?
— В работе с большими корпорациями нужно хорошо представлять лицо покупателя. Новый продукт приобретает не условный Газпром, реквизиты которого будут в договоре. В каждой структуре есть внутренний заказчик, боль которого вы лечите, способный оценить ваше предложение. Поняв боль, найдете и внутреннего заказчика.

— Что для этого нужно сделать?
— Очень важно иметь в друзьях/консультантах/партнерах человека из корпорации. Он объяснит вам, как эта корпорация работает. Внутри любой индустрии действуют свои правила, термины, традиции, а, главное — лидеры мнений, которые должны узнать о вашем продукте. Вы не сможете рассказать о себе всем — только ограниченному кругу людей. Значит, общаться надо с лидерами мнений. Без рекомендаций инсайдера, скорее всего, ничего не получится.

— Если продукт качественный и недорогой, почему бы заказчику не поддержать отечественного производителя?
— Представьте, что к конструктору трактора приходит начинающий предприниматель со словами: «Для вашей машины мы придумали клевую шестеренку с супер-мега-свойствами», а тот слушает его и думает: «Мы только запустили трактор в серию. Если заменять шестеренку, надо все переделывать, заново проводить испытания. Новое изделие придется докручивать /будет куча головняков / сроки сорвут / зарплату не увеличат». И говорит: «Напиши-ка технико-экономическое обоснование», понимая, что это невыполнимая задача.

— И все приходится начинать заново?
— Конструктора можно понять — он хочет, чтобы механизм исправно работал, чтобы его не вызывали по ночам в цех и не дрючили на оперативках. Он знает — любое изменение продукта чревато большими рисками: за одну ниточку подергал — все отвалилось. Как быть стартаперу? Если он уверен, что шестеренка придаст трактору особые свойства или откроет дорогу на новый рынок, идти надо к директору по маркетингу. Если продукт повышает надежность — к директору по качеству, если снижает себестоимость — к продавцам. Искать, чью боль вы можете утолить, иначе ничего не получится. И главное, быть готовым работать вдолгую, наскоком получается очень редко. То же самое, когда ведете дела с государством — выясняйте, на KPI какого чиновника влияет ваше предложение, и сделайте его своим сторонником.

Фото: Настя Кеда, 66.RU

По данным исследования «Стартап-барометр 2019», многие предприниматели, основавшие свой бизнес, продолжают работать по найму, чтобы при необходимости поддерживать стартап за счет зарплаты.

— Сколько времени придется потратить, чтобы пробиться к нужному человеку и обо всем договориться?
— Одно время мы производили датчики для нефтегаза. И у меня была иллюзия, что покупателями этих датчиков будут сырьевые гиганты — Газпром, Роснефть и другие. Но эта гипотеза не подтвердилась. Покупателями оказались компании, которые строят скважины и сдают их Газпрому и Роснефти — с ними и пришлось договариваться. Хотя заказчики скважин тоже должны представлять, о каких датчиках речь, и как их можно использовать. Тогда они будут просить строителей оснастить скважину нашим оборудованием. Так устроен канал продаж. Чтобы это понять, мне пришлось побегать полтора года по рынку и потратить некоторое количество денег. Теперь все работает.

«Главная конкуренция — в том, чтобы ничего не делать»

— Часть стартапов вы свернули из-за того, что не удалось договориться о сбыте?
— Разные причины. Иногда не хватало денег, иногда — энтузиазма. Или неправильно выбирали продукт. Ошибка с объемом инвестиций вышла, когда мы с Алексеем Костаревым создавали консолидатора услуг перевозчика Jet-taxi — еще до появления Uber и «Яндекс.Такси». По уровню приложения продукт и сегодня конкурентоспособен. Засада была в том, что мы не знали рынок. Чтобы все заработало, требовалась критическая масса пассажиров. Нам пришлось бы приплачивать водителям, чтобы они с нами сотрудничали. Прикинув эту критическую массу и заглянув в кошелек, мы поняли, что денег сильно не хватает. Проект закрыли, но пока проверяли гипотезу, я успел поработать водителем такси.

— Бывает так, что технические вопросы можно решить, а с психологической нагрузкой люди не справляются?
— Это истории про целеустремленность. Человек рассчитывает заработать, но вместо этого тратит кучу денег и видит, что время уходит, а результат все так же далек. В свое время я вложился в производство обувных стелек с подогревом. Проект не взлетел — исполнителям не хватило свинца в жопе, чтобы усидеть и довести дело до конца. Там тоже были рыночные иллюзии, потому что товар сезонный, а речь шла о масс-маркете. Мы уже собирались предложить стельки военным и участникам экспедиций, но у команды кончился завод. Это понятная человеческая история, и у меня претензий ни к кому нет.

— Можете рассказать об эпик фейл, когда вообще все пошло не так?
— Было не так давно. Мы целый год делали продукт, а когда стали сдавать его заказчику, поняли, что шли не тем путем и без радикальных изменений довести его до совершенства не получится. Я упал заказчику в ноги, говорю: «Сейчас мы точно знаем, как надо, ты уж нас прости и потерпи еще полгода — все переделаем». Заказчик поворчал, что от старых и бородатых мужиков не ожидал такого безответственного отношения к делу. Мы заверили, что стараемся для его же пользы. И вопрос решили. Кстати, простой человеческий совет — какие бы трудности ни возникли, всегда нужно обсуждать их с партнерами/заказчиками/финансистами/членами команды — объяснять ситуацию, убеждать. Если веришь в себя, то в большинстве случаев это работает. Или выясняется, что твои партнеры не способны к диалогу — это тоже полезные знания. Значит, нужны другие партнеры.

— Что вы советуете тем, кто хочет заняться бизнесом и мучается вопросом — быть или не быть?
— Нужно пробовать, особенно когда полно сил, энергии и веры в свои силы. Без этого точно ничего не выйдет. Студентов я спрашиваю — если вы выводите на рынок новый продукт, кто его главный конкурент? Обычно они начинают вспоминать разные торговые марки, однако главная конкуренция — в том, чтобы просто ничего не делать. Особенно если речь идет о новом рынке и продукте, который люди еще не знают, как использовать. Ведь его появления никто не ждет. Но тому, кто решился на стартап, надо иметь в виду, что клевая идея, которую он хочет реализовать, одновременно пришла в голову еще тысяче человек. Важно не опоздать и бежать очень быстро, иначе все деньги достанутся другим.

Текст: Михаил Старков для 66.RU