Мысль уйти ненадолго с насиженного места и вместо стратегии заняться тактикой, родилась, когда я решил проверить один свой тезис. Некоторое время назад в управляющей компании всех трех наших сетей приняли решение: любое наше заведение должно работать абсолютно без нарушений, чтобы у потребителей не возникало нареканий. Мы составили определенные чек-листы, по которым каждое подразделение компании — вне зависимости от того, собственный это филиал, партнерский или франчайзинговый, — проходит проверку независимого консультанта. Это сотрудник управляющий компании, который в любой момент может приехать в любое заведение и пройтись по всем пунктам чек-листа: выполнены или не выполнены требования. А наш чек-лист — это, я вам скажу, не хухры-мухры: там 450 вопросов и проверяются почти все аспекты работы кухни — от правильности нарезки овощей до мытья полов.
Моя позиция как совладельца брендов однозначна: в любом филиале число нарушений должно равняться нулю. Не стремиться к этому показателю, не приближаться — нарушений просто не должно быть.
Руководители филиалов стали жаловаться мне, что выполнить все требования нашего чек-листа невозможно: стандарты очень сложны и не всегда логичны. Вот я и решил проверить: соответствуют ли их слова действительности.
С позиции совладельца брендов я спустился на должность руководителя филиала, причем взял на себя одну из самых тяжелых по показателям точку.
 |
|---|
| Сейчас мой день начинается с общего собрания. На нем присутствуют все — от менеджеров до уборщиц. Кстати, от того, как начнется это собрание, зависит, поймут ли люди информацию, которую ты хочешь до них донести. Поэтому начинать надо с приветствия и добиться того, чтобы вся группа громко приветствовала в ответ. Это простой метод завладеть вниманием и разбудить тех, кто все еще в состоянии «поднять подняли, но не разбудили». |
Начал с тестирования нашего чудесного чек-листа. И полностью провалился! В среднем такая проверка квалифицированным сотрудником занимает около трех часов. У нас же на половину списка ушло более девяти! Но это позволило мне сделать главный вывод: мы действительно переборщили со стандартами. Основные пункты в чек-лист вносились пару лет назад, и хотя мы его постоянно дорабатываем, там остались требования, которые в текущих условиях уже просто не нужны — элементарно изменились технологии. Но сотрудники заведений выполняют все эти операции, потому что так положено по нашим же стандартам, тратят время, снижая свою производительность. В итоге мы переработали чек-лист: обкатаем его на «моём» филиале, а затем будем внедрять в другие заведения.
Следующий шаг — проверка работы кухни. Не в плане чистоты — с этим у нас все нормально. Мы с менеджерами проследили, как работают наши повара — и с точки зрения дисциплины (когда приходят на работу, как долго раскачиваются, как часто отлучаются «на покурить» и проч.), и в плане удобства технологической цепочки. Здесь тоже нашлась масса поводов для оптимизации.
Моя задача сейчас — и как руководителя конкретного филиала, и как совладельца брендов — повысить производительность сотрудников. Тут все просто: в конечном счете именно от этого показателя зависит зарплата каждого работника филиала. Производительность мы считаем в тысячах рублей за человеко-час. Она, в свою очередь, зависит от количества сделанных блюд. Повысив производительность филиала, я смогу повысить зарплату сотрудникам — это выгодно всем. Конечно, я говорю не о том, что буду пристегивать поваров к столам и они у меня будут трудиться не покладая рук. Улучшить показатели можно, оптимизировав процессы. Для этого и была нужна проверка кухни.
Выяснилось, что в «моём» филиале хромает дисциплина. Допустим, повара могли прийти вместо 9:00 к 9:30, полчаса они раскачиваются — пьют кофе, болтают, курят и только потом начинают даже не работать, а готовить свое рабочее место. Если еще делают это. А бывало — заказ пришел, повар его получил, у него на столе необходимых инструментов нет, он лезет на соседнее рабочее место, в итоге и сам не работает, и другому не дает. Некоторые и вовсе могли не выйти на работу, никого не предупредив.
Сейчас — за три недели, что я работаю в филиале — такое отношение к делу ушло. Да, мы ввели штрафную систему, и она довольно жесткая: если вдруг сотрудник без предупреждения не выходит на работу, он автоматически депремируется на 3000 руб. — в первый раз. Если ситуация повторяется — следует увольнение. Те, для кого слово «ответственность» — пустой звук, автоматом из филиала отсеялись. Остались лишь те люди, которые действительно хотят работать. И зарабатывать.
 |
|---|
| Один из ключевых выводов, который я сделал за три недели своей работы в филиале: весь линейный персонал, все повара работают круто. Они дисциплинированные, исполнительные, они делают что необходимо — если им объяснить, для чего это необходимо. |
Чтобы повысить производительность, мы пересмотрели графики работы. Просчитали моменты спадов и моменты пиковых нагрузок, чтобы соответствующим образом настроить графики. Занятость некоторых сотрудников сократилась, но при этом производительность филиала в целом выросла. Повторюсь: на производительности филиала завязана зарплата всех его сотрудников, так что в итоге этот подход сыграл на руку всем.
Следующий момент — перестановка. Трудно представить, но сдвиг, скажем, варочной поверхности на пару сантиметров и перенос разделочного стола в другое место дают колоссальный прорыв в производительности. У нас повара теряли до минуты, готовя одно блюдо, из-за того что оборудование было расставлено неоптимально. Вроде это не много — пробежать лишние три метра, а в итоге наматывались километры и терялось драгоценное время. По моим подсчетам, приготовление одного блюда должно занимать максимум 2,5 минуты. А лучше и вообще две. При неправильно выстроенной технологической цепочке этот срок увеличивался порой в два раза.
 |
|---|
| После перестановки и введения нового графика мы в пятницу и субботу отдали столько блюд, сколько до этого в филиале ни разу не делали. |
Пока мое погружение продолжается. Я планирую быть директором филиала еще как минимум три недели — и за это время сделать его из худших одним из лучших в сети. Знаете, какой главный вывод моего эксперимента? Успех филиала на 100% зависит от его руководителя. У неподготовленного менеджера показатели работы могут быть в десять раз хуже, чем у эффективного — с тем же самым коллективом.
Я намерен сейчас разработать некую технологическую карту, регламент, следуя которому, любой руководитель филиала может точно привести заведение к нужным показателям. Прямо по пунктам: в 9:00 нужно сделать это, в 9:30 это. Если не сделаешь в 9:30 это, то в 16:00 у тебя не получится вот это, в итоге результат будет провален. Поэтому делай так-то и так-то.
Ну а для себя я понял: надо было пойти «в поля» еще пару лет назад — каких-то ошибок можно было избежать. К тому же это погружение дает мне некий кайф. Да, возможно, когда я занимался лишь стратегическими вопросами, у меня было больше свободного времени. Зато сейчас, на этом месте, я сразу вижу свои ошибки или ошибки управленческой команды и могу их практически сразу убрать. Сегодня я увидел проблему и возможный выход — завтра внедрил новую схему, а послезавтра уже получил результат! Да, это дает ощущение кайфа, потому что ты видишь, как меняешь мир.
Фото: Иван Зайченко для 66.ru
