Последний взлет локальных сетей перед вторжением федералов. История екатеринбургского ретейла
Универсамы «Звездного» были больше среднего супермаркета — 1000–2500 квадратных метров — и торговали продуктами, которых не было у других. «Елисей» сделал еще один шаг, запустив премиальные гастрономы. Общие подходы позволили ретейлерам создать закупочный союз и заинтересовать в нем сети второго эшелона. Когда падающий спрос уже не давал расширять товарную матрицу или экспериментировать с кулинарным производством, «Звездный» и «Елисей» — теоретически — могли создать общую надстройку, управляющую бизнес-процессами, и предложить покупателям новую концепцию магазина middle-up, но этого не случилось.
Универсам «Звездный»
Первый универсам «Звездный» учредители СКМ-Холдинга (металлопрокат/стройматериалы) Григорий Корищ и Николай Лантух запустили в 2002 году. Заняться продуктовым ретейлом предложил Корищ. Новое направление он собирался поручить Светлане Лясс, управлявшей гастрономом № 36 в Юго-Западном районе, где Корищ покупал еду.
Образцовый middle-up
Светлана Лясс
Лясс предложили написать бизнес-план для магазина на Серова, 41, который был еще в проекте. Олег Хабибуллин вспоминает, как она ходила по стройплощадке «Купца» на 8 Марта и записывала свои наблюдения. «Звездный» не был нашим конкурентом, поэтому я мог рассказать Светлане Ивановне о новых технологиях, — говорит он. — Годом позже она открыла магазин, куда ездила потом половина города».
По словам Лясс, название «Звездный» она придумала однажды вечером, когда со второго этажа универсама смотрела на небо через стеклянный купол.
Проект магазина, который предлагали инвесторы (на первом этаже — продукты, на втором — промтовары, прилавочная торговля с кассой в центре зала: взвесил товар — отбил чек — вернулся), Лясс не устроил — она убедила их потратиться на автоматизацию. Из 65 магазинов самообслуживания, работавших 2000 году, технологию штрихкодирования, позволявшую вести учет товаров, использовали двадцать. «Звездный» стал двадцать первым.
«Задачу строить сеть мне не ставили, — говорит Лясс. — Но посетителей было так много, что мы арендовали второй универсам в ТЦ «Дмитриевский», расширив ассортимент за счет винного отдела и аквариумов с живой рыбой, а главное — сделали централизованный холод, чтобы компрессоры не выбрасывали тепло в торговый зал».
Тогда же инвесторы купили третий магазин.
Бернар Фалин, эксперт компании MR&D Consulting, проработавший 11 лет во французской сети Carrefour, в марте 2003 года приезжал инспектировать магазины Екатеринбурга и увидел в «Звездном» на Серова два недостатка. По словам Фалина, универсам обслуживал разные сегменты покупателей, которые лучше не смешивать, и держал высокие — больше, чем в Москве — цены на 20% ассортимента, приносящего 80% выручки. Если ничего не изменится, заключил он, с появлением крупных игроков у магазина будут проблемы.
До прихода иностранных ретейлеров оставалось два-три года.
Выпали из ниши
Александр Оглоблин
Для первой крупной сделки компаньоны создали «Уральскую агропромышленную компанию». На деньги от торговли фруктами они скупали ваучеры, чтобы пакетами по 100–200 штук продавать на Екатеринбургской фондовой бирже. Выручку вкладывали в товар — фрукты, консервы, бакалею и замороженные овощи.
Товар стали предлагать рознице.
С ростом бизнеса компания перехватывала у конкурентов иностранных поставщиков с низкими ценами, обещая им большие продажи. Если уговоры не действовали, тактику приходилось менять. Оглоблин вспоминает трудный диалог с польской фирмой Hortex — ее владелец объяснял, что в Екатеринбурге работает с другим дистрибьютором. Не добившись своего, «Уральская агропромышленная компания» начала поставлять в магазины заморозку двух других производителей из нижнего и премиального ценовых сегментов. «Стоимость продукции Hortex была средней, а покупатель склонен брать либо самое дешевое (тот, кто экономит), либо самое дорогое (тот, кто ни в чем себе не отказывает), — говорит Оглоблин. — Когда продажи Hortex забуксовали, компания согласилась работать с нами, если мы уберем дешевый товар».
В 1996 году Оглоблин и его компаньон возили по 600 тонн фруктов в неделю из Польши, Испании и Голландии. Их новая фирма «Уралагроимпорт» открыла филиалы в Челябинске и Сургуте.
В Екатеринбурге партнеры купили склад на Автомагистральной, своим транспортом доставляли продукты из-за границы и распределяли по магазинам.
17 августа 1998 года доллар начал дорожать, но компаньоны ничего не предпринимали, ожидая, что валютный курс вернется к прежней отметке. Следующие три года они рассчитывались с поставщиками, которые согласились дать отсрочку. Прежней выручки уже не было — импорт сократился, консервы и заморозку начали выпускать в России, конкуренция на рынке выросла.
В 2000 году Оглоблин открыл первый магазин — два этажа, 600 кв. метров торговой площади, продажа через прилавок. Самообслуживание появилось годом позже. За пять лет Оглоблин открыл еще два магазина. Торговую сеть назвал «Елисей» — в честь деда. Основным бизнесом она стала в 2005 году, когда он разделил предприятие с партнером и решил, что зарабатывать нужно в рознице.
Четыре премиальных гастронома
В 2011 году шесть торговых сетей Екатеринбурга — «Елисей», «Звездный», «А-Продукт», «Бест-Маркет», «Пикник» и «Элект» (98 магазинов, 14 млрд рублей совокупного торгового оборота) — решили объединить логистику, закупки и создать общие продукты privatе label. Проект назвали «Союз-Ритейл». Председателем совета директоров стал Александр Оглоблин, генеральным директором — Александр Райсих.
Пример они брали с европейских стран, где бизнес торговых кооперативов не уступает по масштабу национальным сетям. Оглоблин рассматривал «Союз-Ритейл» как первый шаг к крупной федеральной структуре, которую он хотел создать с ретейлерами из других регионов. Организаторы считали, что сети должны стать инвесторами перерабатывающих предприятий и договариваться с производителями о рентабельности продукта, устраивающей обе стороны.
Екатеринбургский «Союз-Ритейл» продержался три года. За это время он заключил несколько прямых контрактов с поставщиками еды и алкоголя, создал распределительный центр, поставлявший в магазины продукты, и начал выпускать товары под собственной ТМ «Простой выбор».
«Попытке объединить усилия помешала местечковость, — объясняет Оглоблин. — Ретейлеры не смогли договориться, несмотря на угрозу от федералов. Мы предлагали участникам союза сравнить их условия работы с поставщиками, выбрать лучшие и распространить на всех, но открывать свои карты они не захотели. Насколько мне известно, подобные союзы не работали в других регионах».
Систему совместных закупок заморозили, и все вернулись к своим проектам.
Оглоблин летом 2013 года выкупил у структуры Сбербанка двухэтажное здание пивоварни «Тинькофф» на Красноармейской, 64, чтобы открыть там бар и премиальный «Гастроном Елисейский», предлагавший фермерские продукты, еду собственного производства и пиво Eliseeff. Магазинов рядом не было — собственники дорогого жилья ходили за продуктами в ТЦ «Антей». Посчитав опыт успешным, Оглоблин начал запускать гастрономы в других местах.
Супермаркетам «Елисей» тем временем приходилось отбиваться от федеральных сетей. «Площадь среднего продуктового магазина — 300–400 кв. метров, — говорит Оглоблин. — Эта цифра — примерный радиус территории, которую он может считать своей. Люди, живущие за этим периметром, покупают товары у других ретейлеров. Поэтому нам страшны не столько гипермаркеты, работающие на окраине, сколько торговые точки в ближнем круге».
По словам Оглоблина, с 2014 по 2019 год число конкурентов «Елисея» — всех, кто продает еду и алкоголь — удвоилось, и это не могло не сказаться на выручке.
Последние пять лет он закрывал магазины и сдавал их помещения в аренду «Пятерочке» и «Монетке». К весне 2022 года в сети осталось четыре гастронома «Елисейский» и супермаркет. Фабрика-кухня, которую запустили в 2014 году, теперь поставляет 95% продукции в федеральные сети.
По словам Оглоблина, пассивный доход в виде арендной платы — его подушка безопасности на старости лет или на тот случай, если он решит участвовать в новом проекте.
