И то при условии, что задаваемые вопросы будут для него интересны, а не из серии: «Когда была основана компания «Авто Плюс»?», «А сколько сейчас автоцентров насчитывает ваша компания?» и так далее.
Рискнем. Тем более что один вопрос к Шестопалову у меня был давно.
— Проработав в сфере автобизнеса шесть лет, я сегодня, придя в любой автосалон Екатеринбурга, могу встретить там бывшего коллегу. Специалисты переходят из компании в компанию в поисках лучшей доли. Со временем многие понимают, что все автоцентры, так или иначе, одинаковы. В этой связи показателен пример вашей компании. В 2003 году на выставке в КОСКе я познакомился с двумя менеджерами отдела продаж «Тойоты Север». Был очень удивлен, когда встретил их вновь через семь лет, работающими в вашей же компании, и что самое интересное — все так же менеджерами. На вопрос «Почему?» ребята ответили: «От Шестопалова не уходят». Чем вам удается так заинтересовать своих работников?
— В вопросе есть ответ. Вы сами сказали, что все автоцентры, так или иначе, одинаковы. Внешне: согласно требованию производителя, у всех есть шоу-рум, сервисная зона и так далее. Наши, может быть, чуть-чуть лучше, но, в общем и целом, это не повод уходить в другой автоцентр.
— Человек всегда думает, что где-то условия работы лучше. Бренд, скажем, «люксовей», хотя зачастую это ничего не значит, даже наоборот.
— Разные есть люди и разные подходы к жизни. Кто-то хочет расти, кто-то не хочет. Хороший повар — это тоже профессия, и не всегда генеральный директор лучше, чем хороший повар — как специалист, как человек. Помните этот пресловутый фильм «Москва слезам не верит», там из слесаря сделали супергероя.
— Гоша, у которого практически нет недостатков? Ну да, идеальный мужчина, мечта любой женщины!
— За рубежом люди в возрасте работают официантом или тем же поваром, работают и получают от этого удовольствие, кайфуют и зарабатывают деньги. Сама по себе профессия продавца — она ведь не плоха. Вопрос в том, как ты к этому относишься — скучно тебе или не скучно. Если тебе нравится общаться с людьми, ну почему бы этим не заниматься всю жизнь? Почему мы обязательно говорим о карьерном росте до генерального директора? Люди разные: кому-то это надо, кому-то — нет.
Мы пока не можем говорить о таких длинных историях, как в США, где лет по 20 продавцом автомобилей работают. У такого продавца складывается определенная клиентура, которая его ценит, уважает, постоянно к нему обращается, и это удовлетворяет какие-то его внутренние амбиции.
Павел Шестопалов:
— Мы считаем, что интересы компании — или, если точнее, учредителей компании — и наших работников в общем и целом совпадают. Любая компания, в том числе и наша, создавалась с меркантильной целью — зарабатывать деньги. И любой человек приходит на работу для того, чтобы зарабатывать деньги. Компания зарабатывает — зарабатывает работник; зарабатывает работник — зарабатывает компания.
Интересный момент, недавно в книге прочитал: всегда нужно задавать вопрос «Зачем?». Зачем вы организовали бизнес? — Заработать деньги.
Зачем? — Для того чтобы чувствовать себя комфортно.
Зачем? — Для того чтобы быть счастливым.
То же самое и относительно сотрудника. Зачем ты пошел на работу? Заработать деньги для того, чтобы содержать семью, построить дом, посадить дерево и т.д. Зачем? Чтобы быть счастливым. В этом случае интересы работника и компании совпадают.
— Но это в общем плане, а в отдельных моментах цели компании и работника могут расходиться. Например, отдел маркетинга или отдел по работе с клиентами уверен, что менеджер должен «облизывать» и тех, кого он исходя из своего опыта потенциальным клиентом не считает.
— Вот тут я не соглашусь. В данном случае мы уже говорим о недоработке менеджера. Он думает о сегодняшнем моменте, а надо думать немножко шире — создавать для себя рынок на следующий день. Подход тех же американских продавцов — там больше конкуренция и сильнее драка за клиента — так вот, когда менеджер вступает в контакт с клиентом, он узнает, кто у него жена, сколько у него детей, какие машины у детей, какая машина у жены, когда автомобили нужно будет менять, когда ребенок заканчивает школу. Он становится «семейным доктором», он знает про этого клиента все. Для чего? Просто так, из любопытства? Да нет, он для себя сформировал потенциальный рынок. Он знает, что когда ребенок окончит школу, ему подарят автомобиль, и в это время он позвонит и скажет: «Слушай, у тебя дочь оканчивает школу, а ты не думал, что ей надо купить машину?». Он упрощает себе жизнь. Он не ждет, когда автоцентр даст рекламу. И ему проще взаимодействовать с клиентом, не потому что от него требуют, а потому что это его заработок.
— Я с этим согласен, но только отчасти. Приведу пример: в "Глазурите", ребята рассказывали, рядом с автоцентром автобусная остановка, заходит толпа, за Hummer разговаривают, за Tahoe. Приходит автобус, они: «Да пошел ты со своим «Хаммером» — и на автобус ломанулись. Люди просто ждали автобус в шоу-руме. Народ у нас уже не тушуется заходить в автосалоны.
— Ну и что, ну и зацепи его, потрать на него время, он же к тебе пришел. На эту тему можно приводить классические примеры, когда у нас еще на Артинской человек приходил в куртке из дерматина, в авоське приносил десять тысяч долларов…
— О, эту историю имеет в своем арсенале каждый уважающий себя автосалон! Только иной раз этот человек был в ватнике и с рюкзаком, из которого он впоследствии и начинал доставать пачки купюр…
— И это говорит о том, что нельзя по внешнему виду оценивать. Как ты можешь определить по человеку в шортах и в майке, есть ли у него деньги?
Но беда в другом — у нас менеджер недостаточно голодный. Он получал 90 тысяч до кризиса, стал получать 30, ну и нормально — сморщился и все. Вот если бы все взяли ипотеку… Тогда бы старались.
— Как вы относитесь к «своим» людям в организации? К мажорам, «блатным», племянникам людей из администрации районов, в которых находятся ваши автоцентры? С администрацией ведь нужно дружить.
— Нужно, но уж никак не за счет племянников. Я просто расскажу, как у нас заведено. Все-таки человеческие качества и функционал на первом месте. Понятно, что у нас работают родственники, но это не является приоритетом. Мы столкнулись с этим вопросом в массовом порядке, когда открывали два центра: «Тойота Запад» и «Лексус». На Артинской в любом случае людей было меньше, и мы вынуждены были набирать новый состав. В течение трех месяцев мы расширились в три раза.
Куча звонков: «А у меня там Вася», «А у меня там Петя — посмотрите, хороший специалист». В результате мы сделали очень просто — создали комиссию по приему персонала, в которую входят руководители совершенно разных подразделений, начиная от меня и далее: бухгалтерия, сервис, продажники и прочие. В зависимости от свободного времени персонала в нее входило от пяти до десяти человек.
Обслуживающий персонал — те, кто с клиентом не контактируют — набирались сугубо по профессиональным достижениям: что окончил, имеет опыт работы, нет судимости.
Весь фронт-офис прогонялся через эту комиссию. Без исключения. Любой продавец, сервис-консультант — вплоть до кассиров. Потому что мы сталкивались с тем, что все хорошо отработали, а кассир нахамил.
В свое время мы пытались делать анкеты, тесты, но впоследствии от всего этого отказались. Просто неформальное, живое общение с руководителями подразделений, во время которого мы смотрим на человека. Смотрим на его реакцию, смотрим на его поведение. Насколько он открыт, как он говорит, как он «выплывает» из различных ситуаций.
Если человек тушуется, не может говорить, немеет, встает в оборону, начинает огрызаться — он нам не подходит. Причем вопросы могут быть любые: «Ваша сексуальная ориентация?». Человек: «Эээ…» — сдулся. Тут дело даже не в содержании вопроса и ответе на него, а в реакции, в умении быстро сориентироваться, не растеряться. Важна реакция на раздражители и человеколюбие. Если с этим все в порядке, человек, когда его бросят в шоу-рум, где он будет сталкиваться с разнообразными клиентами, — справится. А если он ведет себя неадекватно уже сейчас, не стоит даже начинать.
— Знаете, есть такая книга — «Законы Паркинсона», это однофамилец известного доктора, в ней много говорится о структуре предприятия и целая глава посвящена выбору кандидатов. Так вот, касательно такого метода отбора приводится пример: если претендент споткнулся о коврик и вскрикнул: «А, черт!» — комиссия про себя отмечает: неуклюж и несдержан. В результате проходят лишь скрытные мелочные субъекты себе на уме.
— Ну, флегматики-то как раз и не проходят, мы понимаем, что он так же будет разговаривать и с клиентом. Хотя… Здесь есть тонкие нюансы: кто-то любит активных менеджеров, кто-то спокойных — клиенты же тоже разные.
— Вы уже в какой-то степени ответили на мой следующий вопрос о стратегии подбора персонала: брать людей только с опытом или, наоборот, без опыта.
— На самом деле это не принципиально. Есть примеры, когда бармены приходили, и мы их учили.
— Существует ли дополнительное обучение персонала кроме того, что предписывают дистрибьюторы? Насколько я знаю, например, «Тойота Мотор» большое внимание уделяет обучению сервисников, но только относительно недавно вспомнила о продавцах.
— Да, мы организовывали дополнительные курсы и проводили дополнительное обучение. От искусства говорить по телефону до тренингов по продажам. Специально нанимали консультантов. У нас есть и свой учебный центр, но на сегодняшний день в нем только технические специалисты, которые обучают тех же сервисников.
— Согласны ли вы с утверждением, что продавец «Тойоты», да и «Лексуса», — и не продавец вовсе, а так, «выдачист», раз эти бренды сами себя продают?
— Бред это на самом деле, не продают сами себя бренды, продают их в любом случае продавцы. Если мы наберем идиотов, то мы ничего не продадим. Либо продадим, но мало, а экономическая стратегия компании заключается в том, чтобы наша прибыль постоянно росла.
Конечно, в «Тойоте» спрос превышает предложение, и это упрощает задачу, но здесь мы за другие вещи боремся. Например, у нас уже много лет есть так называемая комиссия качества: после продажи или оказания сервисных услуг мы обзваниваем клиентов. Стараемся дозвониться до каждого, а не охватить определенный процент, как это делает производитель.
Если у нас есть жалобы со стороны клиентов: «К нам никто не подошел, мы пришли, забрали прайс — и все». Или менеджер поговорил, но не корректно, продали автомобиль, но продали плохо — есть жалобы по процессу. Со всеми этими вещами мы боремся, каждый месяц подобные ситуации разбираем.
Решения проблем разные — иногда увеличение штата, иногда обучение персонала, иногда стимулирование, иногда депримирование.
— Работа ваших продавцов в автосалоне «Топ Класс» принесла свои плоды? Luxury все-таки.
— Да по большому счету нет. Ну, во-первых, там работало крайне мало людей в силу особенности брендов. А во-вторых, мы и так занимаем приличную долю по продаже люкс-брендов. На сегодняшний день более 50% с учетом Audi и Lexus. Поэтому опыт работы с подобной клиентурой у нас есть. Нельзя сказать, что покупатель Bentley принципиально отличается от покупателя Audi А8. Более того, есть клиенты, которые покупают Audi дороже, чем те же Bentley.
Да и, по большому счету, обучить персонал всем премудростям невозможно. Ведь для того чтобы хорошо работать с VIP-клиентом, с ним должен работать… человек того же уровня. Для работы с олигархами мы должны нанять олигархов! Тогда они будут разговаривать на одном языке.
А для того чтобы люди поняли уровень такого обслуживания, их надо селить в пятизвездочных отелях, что, кстати, и делается, когда приглашают на зарубежные презентации новых моделей. Это опыт, жизненный опыт.
Могу сказать одно: невзирая на то, что в каждом екатеринбургском дилерском центре есть просчеты, уровень сервиса в автоцентрах Екатеринбурга на голову выше, нежели, скажем, в сфере продаж бытовой аппаратуры. Вы столкнитесь с гарантией мобильного телефона, пообщайтесь с их сервисом или дозвонитесь до ответчика МТС, поговорите с роботом, потом поговорите с девочкой, которая разговаривает с тобой, как с роботом.
— Автопроизводитель «Тойота» живет по философии кайдзен. Используете ли вы наработки этой философии в управлении своей компанией?
— Это японское слово ничего иного, чем «изменение» и «контроль изменения», в себе не несет. Оно достаточно лукавое. Если сейчас плохо, но планируется, что будет хорошо, то кайдзен еще будет. Если уже хорошо, то кайдзен уже был!
— Кайдзен — это постоянное совершенствование, кайдзен — это не проходящее!
— И тем не менее, этот термин универсальный в применении. Ты должен отслеживать проблемы, ты должен стремиться к самосовершенствованию — подразумевает эта философия. Но это нормальное развитие цивилизации, причем тут кайдзен? Если ты хочешь, чтобы твоя организация росла и становилась лучше, больше, сильнее, ты в любом случае должен отслеживать и генерировать все изменения.
— Хорошо, ну а если без привязки к слову, какая модель развития компаний, на ваш взгляд, нам, россиянам, наиболее подходит: американские технологии, о которых множество книг написано и прочитано, японские наработки либо вообще европейская модель, где популярен семейный бизнес?
— Ни то и ни другое, и ни третье нам не подходит, потому что мы — азиопы. Мы, с одной стороны, любим поддаваться, как азиаты (ну, скажем, азиаты из эмиратов — крайнее проявление). С другой стороны, мы ближе к европейцам. Но уж точно не к японцам, их муравьиного коллективного сознания у нас нет.
Опять же мир становится мультинациональным и мультиконтинентальным. Поэтому нельзя сказать о какой-то выраженной тенденции. Есть разные опыты — японский, американский, европейский, и лучшее из них мы должны применять, вот и все.
— Но в таком случае получается: вот это мы перенимаем, а это нам не выгодно, скажем, с точки зрения работодателя, значит, это не наш метод!
— Например?
— Наказывать, как они, будем, а поощрять, как они, нет. TPS (Toyota Production System) пытаемся на сервисе применять, а, скажем, про то, что периодические аттестации персонала с точки зрения того же кайдзен недопустимы, это унижает человека — забываем.
— Дело в том, что есть два принципиальных подхода. Первый — когда мы все пытаемся контролировать, все процессы прописать, заставить персонал заучить инструкцию и превратить человека в робота.
Другая крайность — набрать «свободных художников», они делают, что хотят, но в итоге достигают результата. Ни первый, ни второй вариант в чистом виде не работает. Я вообще противник роботизации, все-таки мы общаемся с людьми, и все разнообразие этого общения, все возможные ситуации мы не сможем никогда прописать. Поэтому менеджер должен быть творцом. Он должен иметь возможность принимать решение — свое решение.
Но если мы набираем «свободных художников», мы приходим к хаосу. Поэтому сначала учим художников маршировать, требуем знания инструкций, а после этого даем им возможность все-таки творить.
— Если хороший сотрудник написал заявление об уходе, будете ли вы биться за то, чтобы он остался? Или незаменимых людей не существует?
— Здесь тоже универсальных ситуаций не бывает, поскольку все люди разные. Кого-то попытаемся оставить, кого-то нет. Есть же ситуации, когда я просто ничего не могу сделать: девушка вышла замуж, уехала в Тюмень, ну да, хороший сотрудник, но что я могу поделать?
Другой вопрос — зачем? Я не хочу взять сотрудника в рабство или купить его душу. Я хочу с ним договориться. Если мы договорились, то, с одной стороны, я покупаю его свободное время, с другой стороны — он приобретает у меня определенные гарантии. Если мы до чего-то не договорились, не доторговались, тогда кто-то из нас двоих будет неудовлетворен, а следовательно, неэффективен, следовательно, для того чтобы сотрудник эффективно работал, он должен быть морально или финансово удовлетворен. Другое дело, если возникают конфликтные ситуации, которые надо преодолеть и дальше работать.
— Просто сегодня во многих структурах популярно мнение, что, если сотрудника, написавшего заявление, не уволить, он возгордится своей незаменимостью, и больше держать его в узде мы уже не сможем.
— Управление любым предприятием или даже страной — это управление неуправляемым хаосом. Это как поддерживать плазму с помощью магнитных полей. Она постоянно пытается куда-то вылезти, а ты ее пытаешься удержать в магнитном поле.
— Или как на летней резине по льду ехать.
— Ну, типа того. Да, иногда в этом случае сотрудник начинает злоупотреблять, кто-то наоборот.
— Мойщик или, скажем, уборщица может обратиться лично к вам в поисках защиты и справедливости?
— Теоретически может. Опять же вопрос: зачем? Не совсем понятно.
— Ну как же, на вопрос «Какой Шестопалов — добрый или строгий?» мне ваш сотрудник ответил: «Он справедливый». Вот и пойдет мойщик к вам за справедливостью, так как, по его мнению, начальник мойки к нему несправедлив.
— Не вопрос, обратиться — может. Но тогда он должен иметь совершенно внятную мотивацию. В чем несправедлив? Если он готов за это бороться, пусть борется.
В любой большой компании существует бюрократия и подковерные игры. С одной стороны, это все плохо, а с другой стороны, это естественный барьер, естественный отбор. Борясь за свою «справедливость», ты можешь победить только в том случае, если ты действительно прав и здравый смысл на твоей стороне.
Конечно, если все мойщики придут и скажут, что начальник сервиса их гнобит и заставляет, предположим, у себя дома полы мыть, понятно, мы уволим этого начальника. Но если один мойщик не доволен, а остальные говорят: все кайфово, все классно, то, может, это в тебе проблема?
Я ведь не бог. В любом случае, для того чтобы разобраться в ситуации, я вызову руководителя и того подчиненного, который ко мне обратился, — выслушаю мнение обоих. И буду выбирать между мнением подчиненного и его руководителя. Не все подчиненные готовы это вынести. И в любом случае, на основании только мнения подчиненного я не могу наказать руководителя. Потому что руководитель не просто стал руководителем, он прошел какой-то отбор, карьерный рост — уровень доверия к нему выше. И, тем не менее, он может ошибаться. Вот тут-то сотрудник и должен иметь смелость доказать свою правоту, но многие этого боятся: «Меня же потом съедят», и предпочитают просто смириться.
— Кто для вас важнее — работник компании или клиент?
— Ну, вопрос некорректно поставлен на самом деле. Еще раз вернемся к смыслу существования компании. Можно, как «Тойота», говорить: «Мы хотим внести вклад в развитие общества производством автомобилей». Все это здорово, но как бы это хорошо ни звучало, те, кто основал эту компанию, основали ее с целью заработать деньги.
Понятно, что любой бизнес держится за счет клиента: он несет нам деньги. Но для того чтобы он нам нес деньги, у нас, как ни странно, должны быть деньги: чтобы построить здание, купить оборудование, закупить автомобили. Плюс к этому у нас должны работать все процессы, технологические, организационные, а все процессы держатся на сотрудниках. Так что без сотрудников мы не сможем иметь клиентов, а без клиентов мы не сможем иметь сотрудников. Так что это вопрос из серии: «Что раньше появилось — курица или яйцо?».
— Тогда еще один некорректный вопрос. Верите ли вы в то, что клиент всегда прав?
— Нет, не верю. Но верю в то, что каждый клиент должен быть доволен. Он, может быть, и не прав, но он должен быть доволен.
— Доволен — широкое понятие.
— Даже если его требования не оправданы и он не прав, мы должны ему объяснить, что он не прав, так, чтобы он остался удовлетворен.
— Есть ли в вашем холдинге черный список клиентов, которым вы ничего не продадите и никаких услуг не окажете?
— Была в свое время такая мысль, но, в общем и целом, мы от нее давно отказались. Нет, такого списка у нас нет. Есть клиенты, которые, скажем так, слишком требовательны к собственному обслуживанию. Мы с ними «слишком почтительно» и работаем. Когда ты начинаешь «слишком почтительно» работать, это превращается в абсолютно правильную работу. Это хорошо, однако не все любят абсолютно правильное обслуживание, многие любят и просто человеческое общение.
Поэтому когда человек говорит: «У меня вот этой царапинки не было, а вы ее сделали», в следующий раз мы берем камеру и принимаем автомобиль под видеозапись. Только это немножко подольше, но извините — ведь это для вашей же уверенности в том, что это сделали не мы; сейчас заснимем до, и заснимем после — вы сможете сравнить!
— Ну а если человек машину купил, потом обратно в автоцентр вернул — не понравилась. По закону о защите прав потребителей это можно сделать. Взял вторую — сдал. Вы ему третью продадите?
— Ну, отказать-то мы ему в любом случае не можем. Дело в том, что, как правило, люди с адекватным поведением так не делают. В любом случае процесс оформления, снятия с учета, страховка, расстраховка — процесс некомфортный и проходить его для того, чтобы просто поразвлекаться, люди, наверное, не будут.
— Хорошо, человек неадекватный, такие клиенты тоже бывают. Вы уже поняли, что он неадекватный и кайф ловит от переоформления документов, вы с ним будете работать?
— Тонкий вопрос на самом деле, да, наверное, будем работать. Мы просто будем делать все сугубо в соответствии с законом. Если он захочет вернуть автомобиль, соответственно, мы проведем судебную экспертизу, привлечем юристов, мы будем оспаривать законность этого возврата и так далее. Пусть рассудит закон.
Я считаю, что неадекватные люди к нам не приходят, неадекватные люди в больнице, а наши покупатели все адекватные. Возможно, человеку просто не повезло, бывает такое. Любая сложная техника имеет свойство ломаться, в зависимости от энергетики человека она ломается чаще или реже. (смеется)
Тут от вредности человека зависит, сломается у него автомобиль или нет. У людей положительно заряженных машины ломаются реже. Но, тем не менее, ему не повезло. Да, действительно, есть проблема, да, это законное требование — заменим, и третий раз, и пятый. Но в нашей практике такого не было, чтобы человеку так часто не везло, чтобы неоднократно повторялся сложнейший брак на автомобиле.
— Хорошо, пример другого рода: в московских автоцентрах «Тойота» клиент на «Ленд Крузере» приезжал, обслуживал машину, ему выставляли счет, а у него тысячи две всегда не хватало. По закону, машину ему не могли не отдать, поскольку это его собственность, он уезжал и не возвращался. Автоцентров «Тойота» в Москве много. В конце концов обманутые дилеры разослали данные этого человека своим коллегам, и его уже нигде не принимали.
— И что? У нас уважаемые юридические лица так себя ведут. Один металлургический холдинг прошел по кругу все «Тойоты», всем задолжал. Там же механик приезжает, потом начинает объяснять своему руководителю, дескать, здесь плохо обслуживать стали, будем ездить в другой автоцентр. А потом мы за 8% от суммы долга выколачиваем эти деньги.
Значит, в следующий раз будут предоплату делать! Все решаемо!
Благодарим Павла Шестопалова за интервью.
взгляд на фото пронзительный!
корпоративная истина автобизнеса.