Красота — уральская сила. Как концерн «Калина» стал лидером косметического рынка
Слушайте эпизод на любой удобной площадке:
- Телеграм
- «ВКонтакте»
- ApplePodcasts
- YouTube
- Castbox
- Podcastaddict
- PocketCasts
- Overcast
- SoundStream
- Spotify
- Dezeer
Если вы пропустили большой материал журналиста 66.RU Михаила Старкова о том, как Тимур Горяев превратил «Уральские самоцветы» в огромный концерн «Калина», можете прочитать его ниже.
А если слушать подкаст сейчас неудобно, можете пока прочитать его текстовую версию.
Откровение сезона
Мне нужно вам признаться. В тизере этого сезона я вам наврал, когда говорил, что при слове «косметика» думаю об Урале. Да и никто в мире о нем не подумает в этом контексте. Но это не отменяет того факта, что наш регион действительно связан с этой сферой. Причем не просто связан — а был лидером по производству. Ну короче…
Привет! Это подкаст «Дима, чо происходит?». Я Дима Шлыков, мы здесь с вами продолжаем путешествовать назад в прошлое по историями мощного уральского бизнеса. В прошлых выпусках мы уже с вами говорили и о самолетах, и о мотоциклах — если пропустили обязательно потом послушайте, там интересно.
Ну а сегодня будем разрушать миф о том, что Урал это только про тяжелые производства и суровые лица. Лица у нас может и суровые, но всегда увлажненные.
Не буду ходить вокруг да около. Сегодня расскажу вам историю концерна «Калина». Если вы слушаете нас не из Екатеринбурга — кстати, а напишите нам в телеграм-канале под постом с этим выпуском, откуда вы нас слушаете — то вы вряд ли вообще слышали такое название. Зато вы точно знаете крема «Черный жемчуг», «Чистая линия», «Сто рецептов красоты», «Бархатные ручки». А выпускает их как раз-таки наш концерн.
Но обо всем по порядку.
Ароматы Москвы
Не будем сильно далеко уходить в историю. Начнем всего лишь-то с Москвы девятнадцатого века. Какой он была? Маленький спойлер — довольно вонючей.
Официально считается, что московский водопровод зародился 28 июля 1779 года по указу Екатерины Второй. Руку к его проекту приложил гидротехник Бауэр. План был надежным, как швейцарские часы: предполагалось, что в город каждый день будет приходить по 330 тысяч ведер воды. Ну то есть плюс минус этого бы хватило на сто тысяч человек. А это почти половина города на тот момент.
Но — сюрприз-сюрприз — у строителей опыта сооружения подобных систем не было. Да и при проектировании были ошибки. В общем вместо обещанных сотен тысяч ведер воды в город приходило в 10 раз меньшей воды — всего 30–40 тысяч. Ну и конечно, водопровод был не для всех, а только для девяти привилегированных районов Москвы.
А вот канализации в городе вообще не было до самого конца девятнадцатого века. Москва жила на выгребных ямах, которые по ночам очищали специальные люди. Они вывозили отходы в бочках за пределы города. Но бочки иногда протекали, а ямы переполнялись. Короче запах в городе был так себе. А летом дак вообще жуть.
Мыться в таких условиях было особенно не комильфо, это была прямо привелегия. Ну вы сами представьте: мы вот сейчас с вами грустим и плачем с летними опрессовками, когда нам на недельку отключают только горячую воду. А тогда обычный человек, крестьянин жил все время без какой-либо воды в доме. И чтобы помыться, нужно было сначала натаскать воду, потом натопить баню (если она конечно есть) или нагреть воду. В общем мороки дофига. Поэтому многие крестьяне мылись один-два раза в месяц прямо в избе в лотках или просто на соломе.
Чтобы жизнь не была такой вонючей, на помощь приходили одеколоны и духи. Ароматы тогда отличались от того, что сейчас мы ищем на полках магазинов. Никаких вам тонких нот и невесомого шлейфа. Ароматы должны были быть оочень насыщенными и тяжёлыми — «чтобы точно работало».
Бонжур, Анри!
На этой хайповой антивонной волне в Москву в 1861 году прибыл молодой французский парфюмер Анри Брокар. Он быстро сменил имя на Генриха Афанасьевича, чтобы как-то влиться в среду, и получил место инженера на одном из производств. Там Анри смог усовершенствовать процесс создания концентрированных духов, и продал свое открытие французской фирме «Рур Бертран» за 25 тысяч франков.
Эти деньги позволили Брокару открыть в Тёплом переулке своё парфюмерно-косметическое производство. Фан-факт! В России тогда производство парфюмерии ещё только зарождалось. Поэтому предприятие Брокара официально относили к фельдшерскому цеху.
Продукция Брокара быстро нашла отклик у публики и занимала первые места на международных и российских выставках. Огромным успехом у состоятельных людей стали пользоваться «сюрпризные коробки». Это такие бьюти-боксы девятнадцатого века, которые содержали десять миниатюр от саше и мыла до духов и помад.
Брокар вошел историю не только приколами для элиты, но и как народный парфюмер. Особой популярностью пользовалось «Народное» мыло — кусок стоил всего 1 копейку, в то время как цены у конкурентов цены были выше в 30 раз. В дополнение к «Народному» мылу Брокар производил «Народные» помаду и пудру. Продавал их тоже за копейку. В общем обычная крестьянка теперь могла почувствовать себя модной дамой.
Быть народным парфюмером, конечно, хорошо для кармы. Но для бизнеса идея слабовата. Поэтому Брокар задумал освоить новый сегмент рынка парфюма — элитные духи.
В 1871 году партнером Брокара стал купец Василий Герман, родом из Саксонии. Вместе они основали «Торговый дом Брокар и Ко» и открыли первый фирменный магазин на Никольской. В нём продавались как дешёвые, так и элитные изделия.
Через пару лет фирму посетила великая княгиня Мария Александровна, дочь императора Александра II. Брокар и Герман подарили ей букет восковых цветов, ароматизированных разными парфюмами. Это произвело впечатление на княгиню. Поэтому фирме разрешили писать на своих товарах: «Поставщик двора её императорского высочества великой княгини Марии Александровны, герцогини Эдинбургской». Позже продукцию Брокара стали поставлять испанскому королевскому двору.
Производство Брокара росло невиданными темпами. Годовой оборот с 12 тыс. рублей в начале производства достиг к концу 80-х полумиллиона. А в 1900 году, когда Генрих Афанасьевич умер, оборот уже был 2,5 млн рублей.
После смерти французского парфюмера и до революции дело Брокара продолжали его сыновья. Компания даже получила высший в России титул «поставщика двора его Императорского величества». А к трёхсотлетию дома Романовых Брокары выпустили аромат «Любимый букет Императрицы».
В 1917 году компанию национализировали и дали новое название — Замоскворецкий парфюмерно-мыловарный комбинат № 5. Тогда фабрика работала в основном на снабжение мылом фронтов гражданской войны.
В 1921 году возник трест «Жиркость», объединивший несколько бывших косметических и парфюмерных производств. В том числе и фабрику Брокара. Старое помещение фабрики забрали под Монетный двор, а парфюмерное производство перенесли на территорию бывшей обойной фабрики. Через год бывшая фабрика Брокара вновь сменила название и стала Государственным мыльно-парфюмерным заводом «Новая заря».
Считается, что название придумал молодой коммунист Звездов, а затем его одобрил председатель Центрального исполкома Михаил Калинин.
А духи «Букет Императрицы» получили новое название «Красная Москва», под которым они выпускаются и сейчас.
Едем в Свердловск
«Новая Заря» продолжала расширять ассортимент продукции, внедряя новые технологии и ароматы. Фабрика стала одним из лидеров советской парфюмерной промышленности и предлагала широкий выбор духов, одеколонов и мыла. Но с началом Великой Отечественной войны все резко изменилось.
В сорок втором году завод эвакуировали в Свердловск. Подробностей об эвакуации и военных годах предприятия мало. Пишут, что на конвейере из шланга разливали одеколон по бутылкам из-под водки и уксуса, а алюминиевыми ложками насыпали в бумажные пакетики зубной порошок. Практически всю продукцию отправляли на фронт. Но даже в это время выпуск духов не прекращался. И цена на «Красную Москву» взлетела вдвое: если в 1940 году стандартный флакон 50 мл стоил 28,5 рублей, то с апреля 1942 года — 57 рублей.
После окончания войны часть производственных мощностей и сотрудников вернулись в Москву. А часть осталась. И так началась история уже нового отдельного предприятия, которое делало тональный крем «Жэмэ» (совместно с компанией «Лореаль»), духи «Уральские самоцветы», «Наташа», «Незнакомка» и парфюмерные наборы.
А в семидесятом году, когда предприятие модернизировали, завод получил собственное название «Свердловская парфюмерно-косметическая фабрика «Уральские Самоцветы». В то время ее продукция — пудра, тени, шампунь, зубная паста — уходила просто влет. Только парфюмерный цех выпускал по десять миллионов флаконов «Тройного» одеколона в год, обеспечивая стабильную прибыль.
Но в этом ассортименте не хватало важной детали — помады. Бывшие работники «Уральских самоцветов» помнят, как еще Борис Ельцин допытывался у директора, почему фабрика не выпускает ее и жаловался, что его жене приходится покупать помаду «у цыганок на рынке». После этого, на фабрике все-таки освоили выпуск этой дефицитной продукции. Сначала ее варили из индийской массы и фасовали по импортным пеналам. Полтора года специалисты проводили опытные «варки» в лаборатории, чтобы разработать собственный состав, а затем освоили и производство пеналов.
Ежегодно «Уральские самоцветы» выпускали по 10–20 видов новой продукции. Вектор развития строили напрямую от потребностей покупателей. На фабрике изучали статистику продаж, а еще им потребители буквально в письмах рассказывали, что им нравится, а что нет.
И даже тяжелые девяностые годы фабрика пережила на зависть многим: зарплату не задерживали ни разу. Продукцию «Уральских самоцветов» по-прежнему сметали с прилавков.
Тимур и его девяностые
В 1992 году фабрику приватизировали. Сделали все по классике — половину акций раздали работникам, половина досталась государству для продажи инвесторам. Четыре года спустя покупкой косметического производства заинтересовался коммерсант Тимур Горяев.
Горяев вообще-то юрист по образованию и начинал даже работать по профессии. Но довольно быстро он стал двигаться в сторону бизнеса: работал на фондовом рынке, входил в советы директоров нескольких крупных промышленных предприятий и банков Урала.
Когда Тимур Горяев решил приобрести «Уральские самоцветы», у него не было четкого плана, что с ними делать. Перед аукционом он хотел увидеть фабрику своими глазами, но охранники дальше ворот не пустили.
«Их оказалось восемь, а со мной приехали двое — прорваться нам бы не удалось. Пришлось обходить территорию и высматривать из-за забора, что там внутри. Выглядело все довольно убого — грязные серые корпуса, замызганные окна. Радовали только компактные размеры фабрики, потому что промышленные гиганты с детства приводили меня в уныние», — вспоминал Горяев.
Новых впечатлений ему добавила встреча с менеджерами «Уральских самоцветов». Например, главный инженер предупредил, что вечером на фабрику лучше не ходить. Потому что в это время через забор перелезают бомжи и распивают в коридорах готовый парфюм. А начальник охраны, с которым Горяев собирался обсудить эту тему, сам пришел жаловаться на слесарей-ремонтников. Они были недовольны проверками на проходной и угрожали охране расправой.
У Горяева было ощущение, что реальной работой занят только генеральный директор. Но однажды Тимур приехал на фабрику, когда его никто не ждал, и заглянул в кабинет руководителя. А он там был пьян в хламину. Причем во время совещания. Для Горяева это был позор, и он был готов буквально перегрызть горло генеральному. Но в итоге, конечно, директор своими ногами ушел с фабрики
К этому моменту у Горяева как раз появилось время, чтобы самому заняться управлением «Уральскими самоцветами». И, конечно, оказалось, что это не так-то просто.
Например, новому руководителю пригодились навыки следователя из юридического института. Летом 1997 года Горяев заподозрил своего финансового директора в махинациях. Продажи компании росли, а оборотных средств не хватало. Как так? Да все просто: финдиректор брал с контрагентов откаты.
Нового финдиректора, не склонного к воровству, искали по объявлению. Требования были стандартными: возраст, подходящие опыт и образование. Среди кандидатов оказался аспирант экономфака УрГУ Александр Петров, который был начальником отдела по работе с VIP-клиентами в банке УБРиР. Петров пролетал мимо всех требований, но Горяеву он понравился своими профессиональными принципами. Поэтому его взяли в штат.
Также в новую команду вошел психиатр Николай Геллер, который учился с Горяевым в одной школе. Он занял должность начальника кадровой службы. А позже, когда Геллер наладил работу отдела кадров и посчитал, что его миссия выполнена, ему предложили возглавить службу маркетинга с приписанными к ней бренд-директорами.
Управлять сбытом парфюмерной фабрики стал другой знакомый Горяева — выпускник физкультурного факультета пединститута, создавший на территории бывшего СССР дистрибьюторскую сеть из 230 компаний-партнеров. В общем так руководить предприятием стали «Тимур и его команда». Незаменимой осталась только директор по производству. Она 20 лет работала на «Уральских самоцветах» при советской власти.
Новая команда — новые порядки
Но смена руководства — это лишь малая часть, что нужно сделать для модернизации предприятия. Какой в этом толк, если работники будут существовать по старым порядкам.
Поэтому Горяев занялся перевоспитанием сотрудников. Для начала он избавился от профсоюза. Звучит сомнительно — профсоюзы же помогают отстаивать права рабочих… Но чтобы об этом никто не думал, заводчан убедили, что профсоюз — это чуть ли не мафия. А профкомы — бездельники и получают зарплату за просто так. Классовая ненависть — всегда хорошо работает.
Горяев установил строгий режим на производстве. Все сотрудники, кроме дизайнеров, должны были быть на работе в 8 утра. За опоздания штрафовали на 5–10% премии. Топ-менеджеры и начальники отделов могли приходить позже, но только если они предупреждали об этом заранее. Если человек хотел уйти с территории завода в рабочее время, он должен был получить письменное разрешение начальника. Отошел надолго с рабочего места? Получай пониженную премию.
Обедали на фабрике по очереди: сначала — производственники, потом — административный персонал, в последнюю очередь — менеджеры. Пить чай разрешали только в столовой раз в день.
Со временем появилась строгая униформа. Электромеханический цех носил красное, косметический — зеленое, парфюмерный — фиолетовое, цех отгрузки — синее джинсовое. Чужих стало видно за версту.
Для подчиненных Горяев написал заповеди — одну общую и девять управленческих. Если коротко, они сводились к трем пунктам:
- не лгать,
- не бухать,
- не воровать.
В общем завод превратился в строгую систему, которая должна была обеспечивать эффективную работу. Но это тоже еще не все, что нужно было сделать. Ведь конечному потребителю вообще-то пофиг, когда сотрудники приходят на работу и в какой форме они ходят. Покупателю важно, что именно и в какой коробочке он видит на полке в магазине.
Поэтому сначала на «Уральских самоцветах» заменили упаковку товаров, которые фабрика выпускала и при советской власти. Со временем задача расширилась: у фабрики появилась амбиция стать многопрофильным холдингом вроде Procter & Gamble и развивать розницу. В Екатеринбурге стали открывать собственные магазины, в других городах — франчайзинговые. Это позволило создать дилерскую сеть.
Дилер постоянно просили включить в ассортимент то одно, то другое. Поэтому «Уральские самоцветы» начали покупать производственные мощности в России и СНГ.
Все производства обошлись недорого. Например, вот в 1998 году купили Омский завод синтетических моющих средств — предприятие не работало, акции были в залоге у банка, не представлявшего, как ими распорядиться.
Через год «Уральские самоцветы» уже стали концерном под названием «Калина». Компания тогда приобрела 65% акций завода «Алые паруса» в Николаеве. Вместе с ним «Калина» получила в собственность производство парфюмерного стекла. А еще позже — завладела заводом бытовой химии «Паллада-Восток» в Узбекистане.
План по захвату мира
С новыми активами годовая выручка «Калины» выросла до 120 млн в год. В 2000 году Горяев продал пятую часть акций концерна Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР). Вырученные $10 млн потратили на рекламу марок «Черный жемчуг», «Маленькая фея» и зубной пасты «32».
В 2001 году к узбекским активам добавили парфюмерно-косметическое предприятие «Лола». Горяев хотел еще купить завод «Арнест» в Невинномысске. Здесь выпускали средство для укладки волос одной старейших советских марок «Прелесть», а еще — пену и лаки Taft.
Но сделка не состоялась — «Калина» и менеджеры компании не сошлись в цене.
Тогда у Горяева появился новый план-капкан: сколотить жировой холдинг. Серьезно: косметический концерн решил заняться маргарином и майонезом. Но если коротко, план оказался неудачным.
«Калина» попытался выйти на рынок маргарина и майонеза, начав с покупки акций Екатеринбургского жирокомбината (ЕЖК) и других предприятий. Однако ключевые пакеты акций ЕЖК достались не «Калине», а конкурентам. В других городах концерну тоже не удалось закрепиться. В итоге собранные доли пришлось продать. Но, по словам Горяева, «Калина» в минусе не осталась.
Ну по большому счету и фиг с ним, с майонезом. Уже к 2002 году «Калина» довела ассортимент до 500 наименований и зарегистрировала 245 новых торговых знаков. Часть продукции для концерна выпускали заводы в Польше, Германии, Португалии и Турции. Это позволило «Калине» стать лидером отрасли с выручкой $130 млн в год.
Но вскоре концерн признал стратегию стремительного расширения ошибочной. Горяев объявил о новой стратегии — избавиться от купленных активов и инвестировать в ключевые бренды. Речь шла о кремах и зубной пасте. Позиции иностранных компаний в этих сегментах маркетологи «Калины» считали слабыми.
Концерн решил сосредоточиться на ключевых брендах вроде «Черного жемчуга» и «Бархатных ручек». От непрофильных активов и неудачных продуктов — включая парфюмерию и подгузники — избавились. Правда, некоторые сделки оказались убыточными. Например, после продажи завода «Алые паруса» концерн потерял $10 млн из-за юридической ошибки.
Капитализация «Калины» росла, и концерн решил выйти на европейский рынок. В 2005-м году он купил немецкую косметическую компанию Dr. Scheller за 38 млн долларов. Эта покупка позволяла «Калине» продавать в Европе свой бренд молодежной косметики MIO, а в Россию привозить премиальную немецкую косметику. На берегу казалось, что все будет просто. Но не тут-то было.
Языковой барьер затруднял коммуникацию, а еще немецкие рабочие были дороже российских в пять-шесть раз. Производство все же смогли перенести в Россию. Но возникли проблемы с качеством — полученная в России продукция уступала немецкой. Перестройка на немецкие стандарты повысила бы себестоимость косметики на 40% — допустить такой расточительности на заводе не могли. Решили, что разницы в качестве потребитель не заметит, и забили короче.
В итоге расходы на покупку немецкого производителя и рекламу сильно ударили по прибыли: продажи шли хуже ожиданий, чистая прибыль упала вдвое, и акции «Калины» стали дешеветь. Аналитики начали говорить, что концерну не стоит соревноваться с гигантами вроде Procter & Gamble.
Рубрика эээксперименты
Но у Горяева были свои планы и новый инвестпроект. В 2007 году в Екатеринбург планировали открыть первые четыре салона красота федеральной сети Dr. Scheller Beauty Center. Идея была вдохновлена успехом Wella: привлекая клиентов через услуги косметологов и парикмахеров, на «Калине» планировали увеличить продажи.
Сеть салонов планировали быстро масштабировать в регионы России и за рубеж. Инвестиции оценивали в $650 млн, в основном заемных. Первый салон возглавила Ольга Казакова из ресторанного холдинга «Малахит». Она была уверена, что салон стоимостью 8–13 млн рублей окупится за два года.
Параллельно «Калина» решила окончательно свернуть производство Dr. Scheller в Германии и уйти с рынка декоративной косметики. Продажа немецкого завода помогла частично погасить долги, при этом ключевые бренды остались у «Калины». Предприятие сосредоточилось на уходовых средствах — более прибыльных на тот момент.
Конспирологическая версия, которую высказали участники рынка, была в том, что покупка прав на бренды Шеллер обошлась бы «Калине» вдвое, а то и втрое дороже, чем весь бизнес братьев Шеллер. Получив торговые марки, компания добилась своего и продала ненужные активы интересантам.
Другое дело, что и из проекта с салонами красоты ничего не вышло. В 2011 году сеть признали банкротом, долги не вернули, а единственный кредитор потерял около миллиарда рублей.
Ну, провал салонов красоты не повод больше ничего не пробовать. Еще до всей этой истории Горяев придумал открывать торговые центры в малых городах. Прикол в том, что в мегаполисах нужно было бы конкурировать с федералами. А в городах с населением в 500 тысяч человек конкуренция была считайте нулевой.
Под это дело Горяев собрал группу инвесторов, учредившую компанию «КИТ-Кэпитал» с уставным фондом $30 млн (885 млн рублей). Помимо «Калины», совладельцами бизнеса стали холдинговая компания «Лидер» Николая Кретова, две кипрские офшорные фирмы и частные лица из Европы и США. По расчетам, за пять-семь лет такого бизнеса стоимость «КИТ-Кэпитал» должна была вырасти до $1,5 млрд.
Но расчеты оказались не очень-то точными. Центры в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Кургане, Оренбурге и Николаеве не приносили ожидаемых доходов.
Для улучшения ситуации привлекли опытного управленца Сергея Перевалова. Тот отметил, что ТЦ не соответствуют базовым ожиданиям клиентов. Например, летом в Тагиле не было кондиционеров, из-за чего люди теряли сознание. После их установки арендаторы стали платить больше, и вложения быстро окупились.
Чтобы поддержать бизнес, Горяев продал часть акций «Калины» и вложил вырученные деньги в девелоперские проекты. К 2009 году «КИТ-Кэпитал» планировала открыть 40 объектов и выйти на биржу. Но финансовый кризис разрушил эти планы.
Возвращение к истокам
В 2008 году Тимур Горяев устал от рутины и передал руководство «Калиной» Александру Петрову — дада, тому самому аспиранту, которого он сам взял на работу на фабрику еще в девяностых.
Сам же Горяев решил выдохнуть и посмотреть на свои бизнесы. Начал он с «КИТ-Кэпитала», который к тому моменту погряз в долгах. Гендиректор Марк Алан Буш то и дело уезжал за границу, а Горяев тем временем наблюдал, как банкиры избавляются от активов перед надвигающимся кризисом. Он чувствовал, что грядет что-то нехорошее, но активных действий не предпринял.
Когда банки начали пересматривать условия кредитов, Горяев разозлился: выяснилось, что команда Буша нарушила стратегию и начала строить торговые центры в мегаполисах, а не в средних городах, как было задумано. По его словам, деньги тогда были «лёгкие», и обращались с ними тоже легко.
На одном из собраний у Горяева жестко подгорело — он назвал сотрудников «засранцами» и поинтересовался, что за говенные лепешки они тут делают. Летом из компании выгнали исполнительного директора, а вскоре расстались и с Бушем. Антикризисными управленцами назначили бывших топ-менеджеров «Калины» — предприятие досталось им с долгами почти на четыре млрд рублей перед крупнейшими банками.
Чтобы не потерять всё за бесценок, в конце 2008 года «КИТ-Кэпитал» подал заявление о банкротстве. Стройки заморозили, но суд вместо полной ликвидации разрешил временное внешнее управление — это дало бизнесу небольшую передышку. К 2011 году вроде бы всё шло к лучшему: собрали деньги, начали рассчитываться с долгами. Но в последний момент всё пошло наперекосяк.
Вместо государства и банков 901 миллион рублей арбитражный управляющий Владимир Новак перечислили двум кипрским компаниям, связанным с «Калиной» и «КИТ-Кэпиталом». Подозрения в аффилированности позволили налоговикам обвинить Новака в сговоре с Горяевым.
В июле Новак стал фигурантом уголовного дела — ему вменяли злоупотребления при банкротстве «КИТ-Кэпитал». Но дело развалилось: после того как федеральная служба, контролирующая работу арбитражных управляющих, привлекла Новака к административной ответственности, суд посчитал возбуждение уголовного дела незаконным. Ну потому что иначе бы получалось, что его дважды наказывают за одно и то же.
Пока шли разборки с тем, куда делись сотни миллионов рублей «КИТ-Кэпитал», англо-голландская компания Unilever объявила о покупке «Калины». Вместе с брендами ей достались заводы в Екатеринбурге, большая сеть дилеров и дочки в нескольких странах.
Тимур Горяев к тому моменту уже остыл к косметическому бизнесу. Он говорил, что однажды проснулся и понял: ездить на работу через силу — это не его. Плюс наложился кризис среднего возраста. Поэтому он решил: пора уходить.
В 2007 году Горяев купил во Франции компанию Spirit France, которая выпускает элитные алкогольные напитки — арманьяк и кальвадос. После продажи «Калины» он переехал в Англию и начал перестраивать новый бизнес — сократил линейку продукции, сделал ставку на премиальные марки, а упаковку доверил дизайнерам из Екатеринбурга. В результате продажи выросли.
Через несколько лет он с женой оказался на экскурсии в старинной тюрьме в городке Бодмин. Там в восемнадцатом веке была виселица, на которой казнили несколько десятков человек. Потом в здании открывали джаз-клуб и казино. Но со временем здание опустело и его забросили. Горяеву рассказали, что в тюрьме якобы водятся призраки — и он, не раздумывая, купил здание.
Он вложил 60 миллионов фунтов, чтобы превратить бывшую тюрьму в отель Bodmin Jail. Из камер сделали номера, открыли музей и таверну с говорящим названием «Веселый палач». Гости готовы платить хорошие деньги, чтобы переночевать в комнате с привидениями.
Горяев признавался, что сам не верил в загробное, пока однажды не столкнулся с призраком. Теперь относится к паранормальному серьезно. Он надеется, что проект даст толчок местной экономике, а особенно верит в потенциал музея — как точки притяжения туристов.
А что там с «Калиной»?
Тем временем на «Калине» продолжилась своя жизнь. Unilever постепенно интегрировал бренды и бизнес-процессы предприятия в свою общую систему. Некоторые продукты претерпели ребрендинг и изменение рецептур. Но производство в Екатеринбурге продолжало работать и расширяться.
Компания активно продвигала «Чистую линию» как натуральный и «народный» бренд — и он действительно стал одним из самых популярных в стране.
На фоне пандемии коронавируса и роста локального производства бренды бывшей «Калины» усилили позиции, особенно в сегменте масс-маркет косметики.
После начала российско-украинского конфликта в феврале 2022 года холдинг Unilever объявил о возможном уходе с рынка РФ. Компания сразу же остановила весь импорт и экспорт продукции в Россию и из России, и прекратила выделять средства на на СМИ и рекламу.
Летом 2023 года гендиректор холдинга Хайн Шумахер объявил, что компания пытается продать свои российские активы, в том числе бывшую «Калину». И вот прошлой осенью Unilever продала свой бизнес в России и Белоруссии группе «Арнест» Алексея Сагала.
История группы «Арнест», ставшей новым владельцем бизнеса, началась в 1917 году с создания Невинномысского завода бытовой химии. Свое актуальное название холдинг получил в 1993 году после приватизации. Предприятие производит парфюмерию и бытовую химию. В частности, ему принадлежат бренды «Дихлофос» и «Прелесть». А в 2023 году, еще до сделки с Unilever, «Арнест» выкупил российский бизнес нидерландской пивоваренной компании Heineken, получив в собственность семь заводов в РФ.
Вот и все, ребята!
Бренд «Калина» уже не на слуху — его поглотили более узнаваемые линейки. Сейчас название завода упоминается разве что в дорожных сводках о постоянных пробках рядом с ним.
Но предприятие-то функционирует и даже более того — его планируют масштабировать. Врио губернатора Свердловской области Денис Паслер встретился с Алексеем Сагалом и поддержал его планы на увеличение мощностей «Калины» на 30% к 2030 году. Это позволит привлечь в регион более 5 млрд рублей инвестиций, получить новые патенты и увеличить налоговые отчисления. А покупатели получат расширенный ассортимент.
Так что история концерна не окончена. Впрочем, как и наше с вами путешествие по уральскому бизнесу. Так что не скучайте, услышимся с вами в следующий четверг — здесь же. Пока!
