«Если сотрудник устал, добавьте ему работы». Предприниматель Яна Коршунова — о мотивации поколения Y

Наша компания небольшая — 38 человек. Я знаю их всех, включая московских водителей, работающих курьерами. HR-менеджера в штате нет — поисками новых людей занимаются руководители направлений и отчасти я сама. Это неблагодарное занятие, отнимающее кучу времени и не гарантирующее результата, поэтому мы стараемся удерживать штатных сотрудников, подыскивая новые проекты, если прежняя работа их больше не вдохновляет.

В прошлом году начальник отдела продаж центрального офиса сообщил, что хочет перебраться с семьей в Краснодар. Терять хорошего специалиста нам не хотелось, а отказываться от переезда он не планировал. Пришлось искать компромисс. Решением, к которому мы пришли после переговоров, были довольны все — AROMAgroup в 2021 году откроет офис в Краснодаре, а руководитель отдела продаж центрального офиса его возглавит. Узнав об этом, еще один менеджер компании, родом из Сургута, тоже заявил о желании сменить уральский климат. Нас это не обрадовало, потому что в Екатеринбурге у него много задач, но, с другой стороны, два опытных продавца быстрее выведут краснодарский филиал на точку безубыточности.

Получилось, что личные интересы этих людей ускорили экспансию AROMAgroup в новом регионе. Тем более что центр деловой жизни начинает мигрировать на юг, и к Краснодарскому краю присматриваемся не только мы.

Средний возраст наших сотрудников — 30–32 года. Мы стараемся принимать на работу выпускников вузов и колледжей не моложе 27 лет. Теория поколений, которая нашла приверженцев в России, относит их к категории Y (миллениалы). Есть мнение, что типологический портрет игреков — инфантильные, амбициозные, склонные критиковать других и идеализировать себя — придумали маркетологи, обучающие эйчаров работать с таким контингентом, но в справедливости этих характеристик мы не раз убеждались. Игреки поступают, как удобно в первую очередь им самим. Прислав резюме и договорившись о встрече, они часто не приходят на собеседование и не сообщают потенциальному работодателю, что их намерение изменилось.

Новых сотрудников я спрашиваю, кем они хотят стать через три года. Загадывать на пять лет вперед бесполезно — такие временные отрезки в головах не укладываются, но для миллениалов и три года — изрядный срок. Дисциплину игреки поддерживают ровно до той поры, пока работа представляет для них интерес. Лучшее, что вы можете сделать, — постоянно развивать компанию, генерировать новые проекты, иначе они заскучают, потеряют мотивацию и уйдут на другое место работы. Если увлечь игреков делом, они готовы трудиться до позднего вечера и в выходные. Зная об этом, я не ограничиваю их рабочее время — проще дать отгулы, когда поставленную задачу удастся решить. В стремлении подстроить окружающий мир под себя они помогают компании кастомизировать продукты. Я стараюсь находить время для бесед с нашими сотрудниками — не только с руководителями подразделений, но и с их подчиненными. Это позволяет оценить стратегию компании с разных точек зрения. Общая картина складывается из мелочей.

Игреки живут в социальных сетях, иногда — в двух-трех сразу. Общаясь с друзьями, они помогают продвигать в своих аккаунтах и услуги компании. Это очень выручало нас во время пандемии, когда корпоративные клиенты начали отказываться от своих намерений и AROMAgroup пришлось переключиться на сегмент В2С.

Если компания вкладывается в подготовку специалиста, а он увольняется, приходится искать нового кандидата и все начинать сначала. Можно прописать в договоре, что уходящие возмещают стоимость обучения, но дело не в деньгах. Задача — создать условия, чтобы покидать компанию никто не хотел. Речь не о бесплатном печенье, не о компенсации затрат на фитнес или иностранные языки, хотя такая практика у нас есть. Мы предлагаем игрекам новые задачи, одновременно обучая их необходимым профессиональным навыкам. Тем более что время от времени миллениалы обращаются за прибавкой к жалованию. Они уверены, что денежное вознаграждение должно увеличиваться с ростом их потребностей. Средние рыночные показатели их не интересуют — только конкретная сумма, за которую они согласны работать. Когда это случается, я спрашиваю: «Какие еще обязанности вы готовы выполнять за дополнительную плату?», и игреки все чаще предлагают готовые решения.

Тут возникает интересная тема, связанная с внутренним предпринимательством в компании. За последний год силами миллениалов мы запустили три стартапа. Это значит, что в компании есть люди, готовые взять на себя больше, чем просит работодатель. Они сами ставят себе задачу, ищут ресурсы и получают результат. Система работает, если компания готова их поддерживать и поощрять. Я с удовольствием участвую в обучении людей, чтобы нивелировать пробелы в их знаниях.

Игреки не боятся кардинальных перемен — смены декораций, функционала и новых проектов. В отличие от старшего поколения, привязанного к определенной географической точке, они хотят жить в местах, которые считают более комфортными. Им важно гордиться достижениями компании, особенно если в этом есть их заслуга. А мы рады, что сохранили штат и помогли людям вырасти в личном и профессиональном плане, невзирая на пандемию Covid-19.