Резюме больше, людей меньше: как бизнес пытается удержать сотрудников в 2025 году

Формально рынок труда выглядит спокойным. Индекс hh.ru в августе достиг отметки 6,1: в среднем на одну вакансию приходится чуть больше шести резюме. Это «золотая середина»: ни дефицита, ни избытка. Но если копнуть глубже, цифры перестают успокаивать. Безработица в России — всего 2,2%, исторический минимум. То есть людей, которые прямо сейчас не работают и могли бы выйти на новое место, практически нет.

При этом число активных вакансий за год сократилось на 27%, а резюме, наоборот, выросло на 27%. На первый взгляд это должно облегчить жизнь работодателям. Но несмотря на рост активности соискателей, рынок труда все сильнее чувствуют проблему дисбаланса между навыками, которые нужны бизнесу и тем, что готовы предложить соискатели. Сейчас ситуация все стремительнее движется в сторону кризиса компетенций. Это и раньше было болью работодателей, но сейчас, на фоне автоматизации, внедрения цифровых инструментов, становится блокирующим фактором, мешающим бизнесу найти нужных кандидатов.

Это противоречие и стало отправной точкой разговора о том, как компании выстраивают сильные команды в меняющейся реальности. Дискуссия, собравшая более 300 руководителей бизнеса, прошла на конференции Т-Бизнеса в Екатеринбурге. HR-аналитик Анна Осипова сформулировала проблему так: «Рынок снаружи выглядит спокойным, но внутри он зажат. Конкуренция формально есть, а людей нет».

Фото: 66.RU

Причины дефицита разложили практики. Руководитель направления HR-партнерства СКБ Контур Анна Меньшикова отметила, что бизнес сейчас сместил внимание с найма на сохранение людей. «Долгие годы мы усиливали найм: автоматизация, скорость закрытия вакансий, эффективность воронки. И это по прежнему остается в фокусе внимания. Но на первое место выходит работа с удержанием персонала.Сегодня главное — не только найти, а сохранить кадры», — отметила она.

По ее словам, в IT-сфере количество резюме продолжает расти, но их качество заметно просело: навыки не соответствуют требованиям. Множественная занятость набирает обороты. Сотрудники все чаще хотят не «одну карьеру на всю жизнь», а возможность совмещать роли и иметь возможность самореализации. «Времена линейной карьеры проходят, люди ищут дополнительные роли — и компании вкладываются в создание внутренних “маркетплейсов талантов» — добавила Меньшикова.

Искажения в воронке найма видят и банки. Лидер массового найма в Точка Банк Дарья Старкова рассказала, что сейчас часть молодых специалистов «накручивает» опыт, тренируется по интернет-гайдам и прорывается в крупные компании. Мы называем это читтерством. Эти ребята приходят очень подготовленными, умеют проходить собеседования и способны задержаться в корпорации на три–шесть месяцев. Потом их, конечно, раскусывают», — пояснила она.

Фото: 66.RU

Рынок стал с этим бороться — крупные игроки делятся друг с другом информацией, чтобы перекрыть такие схемы.

В Т-Банке с читтерами решили бороться так же системно, как с рисковыми заемщиками. Юлия Ковальчук, заместитель директора департамента по развитию человеческого капитала, рассказывает: рекрутеров учат распознавать подозрительные анкеты, HR мониторят блоги, где соискателей тренируют обходить собеседования, а резюме прогоняют через алгоритмы искусственного интеллекта. «Мы смотрим на историю занятости, частоту смен работы, поведенческие маркеры. Это помогает быстрее понять, кто перед нами», — говорит она.

Но даже если сотрудник прошел все фильтры, это только начало. Настоящая задача бизнеса — сделать так, чтобы ему хотелось оставаться. Здесь, по словам Анны Меньшиковой, ключевым становится понятие employee experience — «опыт сотрудника». Это не абстракция, а все, что человек чувствует от соприкосновения с работодателем: эмоции от общения с коллегами и руководством, комфорт или дискомфорт на рабочем месте, скорость и удобство внутренних сервисов. «Если выпадает хотя бы один элемент — люди уходят», — подчеркивает она. В Контуре на этом сделали ставку, и эффект оказался измеримым: доля вакансий, закрытых кандидатами из числа вернувшихся сотрудников сопоставима с эффектом от внешних источников привлечения.

Фото: © 66.RU

Мотивация продавцов — отдельная тема. «Люди хотят четко понимать, как они заработают деньги. Схема должна быть простой и предсказуемой — без сложных формул», — подчеркивает Юлия Ковальчук. Ее рецепт: прозрачные бонусные модели, предсказуемые правила и надежные инструменты — CRM с подсказками и аналитикой, маркетинговая поддержка. Но есть и нематериальная часть: контроль командного климата. «Даже если зарплаты высокие, но старшие «отжимают» сделки у новичков, отток неизбежен», — добавила она.

Молодое поколение требует особого подхода. «У зумеров нет запроса на вертикальную карьеру. Им нужны четкие цели и разнообразие задач», — объясняет Дарья Старкова. В Точка Банке эту задачу решают через систему ролей: у сотрудника есть основная роль и дополнительные — наставника, тренера и другие. Это позволяет развиваться вширь и менять вектор без увольнения. Есть и открытый оффер: если человек ушел, он может в течение трех месяцев вернуться на прежних условиях. «5% сотрудников этим пользуются. Это работает лучше любых уговоров», — добавляет Старкова.

Фото: 66.RU

Смена запросов отражается и на стиле руководства. По словам Анны Меньшиковой, поколение уже не вдохновляют офисные плюшки или просто достойная зарплата — это стало гигиеной.

«Сотрудники ждут от руководства менторства и поддержки. Если компания слышит инициативу снизу и дает ей развиваться, люди остаются. Так у нас родился продукт Talk — идея пришла от сотрудника, и компания ее поддержала», — добавила она.

Фото: 66.RU

Даже в масштабных трансформациях решающим остается человеческий фактор. Юлия Ковальчук поделилась опытом объединения Т-Банка и Росбанка — испытанием не только для финансовых служб, но и для тысяч сотрудников.

«У нас было две простые, но колоссальные цели: интеграция и бизнес-непрерывность. Риски были очевидны: люди десятилетиями работали в разных корпоративных культурах, процессы не совпадали, а сама юридическая миграция требовала перевести сотрудников из одного банка в другой. В такой ситуации главная задача — не потерять людей, их доверие и лояльность», — вспоминает Ковальчук.

Т-Банк выстроил зеркальные команды: по каждому направлению формировались «близнецы» из сотрудников двух банков, которые вместе отвечали за результат. Одновременно открыли полный доступ к инфраструктуре друг друга — офисы, столовые, внутренние системы и сервисы. «С первого дня мы показали: нет «наших» и «ваших». У всех равные права и ресурсы», — говорит Ковальчук.

Ключевым оказалось внимание к мелочам. График выплат и премий зафиксировали заранее, чтобы сотрудники знали: привычные ритуалы не меняются. «Даже такие детали, как день зарплаты, критичны: задержишь — и сразу потеряешь доверие», — подчеркивает она.

«Мы изначально отказались от KPI и сложных схем. Все объединились вокруг двух простых целей — завершить интеграцию и продолжать бизнес без перебоев. Это дало людям ощущение безопасности и смысла», — добавляет Ковальчук.

Фото: 66.RU

Опыт Т-Банка показал: в трансформациях решают не только процессы и документы, но и то, насколько компания слышит своих людей. Этот принцип применим и в обычной работе. Спикеры сходятся в одном: чтобы удерживать сотрудников, нужно регулярно собирать обратную связь.

Делать это можно разными способами — от простых четырех вопросов («нравится ли тебе всё сейчас?», «какие барьеры?», «что улучшить?», «какие идеи?») до полугодовых ENPS-опросов. Важно не столько, какой инструмент выбрать, сколько сама регулярность: ответы должны превращаться в действия.

«Говоря об HR трансформаци, сейчас важно переходить от работодателя к экосистеме возможностей для сотрудников. Тренд - развитие культуры “Третьего места” когда компания транслирует: мы — больше чем просто работа. Сегодня для нас актуально превращение компании в «третье место» — пространство, куда хочется приходить не только для задач, но и для общения, творчества и обмена идеями», — поделилась Анна Меньшикова.

Фото: Анастасия Соргина, "Моменты"

Финальные рекомендации экспертов конференции Т-Бизнеса прозвучали максимально конкретно. Первая из них — управлять карьерным треком: давать людям понятные перспективы. Для трети сотрудников отсутствие роста становится поводом уйти, поэтому компании обязаны показывать варианты развития внутри.

Второй элемент — система публичного признания. Это не только премии, но и внутренняя ротация: когда опытных специалистов выводят на «флагманские» позиции, задающие тон для всей компании.

Третья рекомендация — менторство и наставничество. Оно помогает новичкам и тем, кто приходит из другой сферы, быстрее войти в работу и безопасно попробовать новые направления. «Наставничество уже закреплено на уровне законодательства с отдельными доплатами. Это не только красивая идея, а реальная институция», — отметила Дарья Старкова.

Четвертая — вовлечение в значимые проекты и культура честной обратной связи. И, наконец, корпоративные мероприятия. Не формальные «галочки» в календаре, а досуг, который действительно укрепляет команду. «Если у сотрудников увлечение шахматами — сделайте шахматный клуб. Если спорт или музыка — поддержите это. Для этого не нужны бюджеты, нужно только слышать людей», — советует Меньшикова.