«Не лгать, не бухать, не воровать». Как Тимур Горяев вывел концерн «Калина» в лидеры косметического рынка

При советской власти парфюмерно-косметическая фабрика «Уральские самоцветы», прежде — эвакуированный в войну завод «Новая Заря», выпускала «Тройной одеколон» — 10 млн флаконов в год, тональный крем «Жэмэ» (совместно с компанией «Лореаль»), духи «Уральские самоцветы», «Наташа», «Незнакомка» и парфюмерные наборы. В 70-е годы производство реконструировали и оборудовали импортными линиями.

Фабричные люди

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Бывшие работники «Уральских самоцветов» помнят, как первый секретарь обкома КПСС Борис Ельцин допытывался у директора, почему фабрика не выпускает губную помаду. О пробелах в ассортименте руководителю области рассказывала жена, покупавшая дефицитный товар «у цыганок на рынке, понимаешь». После, а может, вследствие этого разговора производство губной помады наладили. Ее варили из индийской массы и фасовали в импортные тубы, собственный состав технологи «Уральских самоцветов» разработали через полтора года.

Приватизировали фабрику в 1992 году — половину акций раздали работникам, половина досталась государству для продажи инвесторам. Четыре года спустя покупкой косметического производства заинтересовался коммерсант Тимур Горяев, начинавший с торговли оргтехникой и израильской лимонной водкой «Стопка». Его инвестиционная компания покупала активы на фондовом рынке. К середине 90-х Горяев стал совладельцем «ЮТА-банка», «Екатеринбургских авиалиний», компании «Гидрометприбор» и нескольких стекольных заводов.
По словам Горяева, он приобрел «Уральские самоцветы», не особенно представляя, что с ними делать. Перед аукционом он хотел увидеть фабрику своими глазами, но охранники дальше ворот не пустили. «Их оказалось восемь, а со мной приехали двое — прорваться нам бы не удалось, — вспоминал Горяев. — Пришлось обходить территорию и высматривать из-за забора, что там внутри. Выглядело все довольно убого — грязные серые корпуса, замызганные окна. Радовали только компактные размеры фабрики, потому что промышленные гиганты с детства приводили меня в уныние».

Новых впечатлений ему добавила встреча с менеджерами «Уральских самоцветов».

В беседе с новым владельцем главный инженер предостерег его от посещений фабрики в вечернее время. Сказал, что в сумерках через забор перелезают бомжи и распивают в коридорах готовый парфюм. Начальник охраны, с которым Горяев собирался обсудить эту тему, сам пришел жаловаться на слесарей-ремонтников, недовольных проверками на проходной и угрожавших ему расправой.

Казалось, делом занят только генеральный директор. Всякий раз, когда Горяев звонил с вопросами, он отвечал: «ситуация непростая — на второй косметике хомуты полетели». В один из дней Горяев решил выяснить, о каких хомутах речь — приехал на фабрику, где его никто не ждал, и заглянул в кабинет руководителя. «Смотрю — генеральный пьян в хламину. Идет совещание, а он без тени смущения несет околесицу, кричит, машет руками, будто на колхозном митинге. За такое позорище я готов был горло ему перегрызть, что и поклялся сделать», — рассказывал Горяев позже.

Участники событий уверяют, впрочем, что директор ушел с фабрики своими ногами.

Весной 1997 года, когда у «ЮТА-банка» отобрали лицензию «в связи с неудовлетворительным финансовым положением, неисполнением своих обязательств перед вкладчиками и кредиторами», у Горяева появилось время, чтобы управлять «Уральскими самоцветами» самому.

Он рассказывал, как обращался за советами к коллегам-производственникам — те хлопали его по плечу и говорили: «Жизнь тебя научит». Заочно он обозвал их идиотами и решил, что у «матерого торгаша, закаленного копировально-водочными баталиями и школой фондового рынка», получится не хуже.

Тимур и его команда

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Навыки следователя, полученные в юридическом институте, пригодились Горяеву летом 1997 года, когда он заподозрил своего финансового директора в махинациях — при растущих продажах компании не хватало оборотных средств. После разбирательств со взаимозачетами владелец «Уральских самоцветов» убедился, что финдиректор берет с контрагентов откаты.

«Я за два дня раскрутил всю цепочку, все схемы, определил участников, — вспоминал он. — Собрал весь материал и пригласил этого финдиректора к себе в кабинет, где дал ему ровно 24 часа для того, чтобы парень вернул все украденные у компании деньги».

Нового финдиректора, не склонного к воровству, искали по объявлению. Среди кандидатов был аспирант экономфака УрГУ Александр Петров, служивший в УБРиРе начальником отдела по работе с VIP-клиентами. Требованиям к должности — возраст, образование, производственный опыт — Петров не соответствовал, но беседа с ним убедила Горяева, что других претендентов можно не рассматривать. «Мне казалось, что я разговариваю с таким купцом-старовером, знающим, что хорошо, что плохо, как надо делать, а как нельзя, — объяснил он позже. — В итоге я подумал, что опыт — дело наживное, и решил попробовать. Так в компании появился финансовый директор без финансового и экономического образования».

Петрова рекомендовал Николай Геллер, тогда — начальник кадровой службы. Недовольный прежним эйчаром Горяев хотел заменить его психологом, способным подбирать нужных людей.

Геллер, который учился с ним в одной школе, а потом окончил медицинский институт, был психиатром. Горяев полагал, что для работы с персоналом это еще лучше. Когда Геллер наладил работу отдела кадров и посчитал, что его миссия выполнена, ему предложили возглавить службу маркетинга с приписанными к ней бренд-директорами.

Управлять сбытом парфюмерной фабрики стал другой знакомый Горяева, выпускник физкультурного факультета пединститута, создавший на территории бывшего СССР дистрибьюторскую сеть из 230 компаний-партнеров. Строительство, склады, охрану, АХО и столовую Горяев доверил директору по общим вопросам — бывшему кладовщику торговой базы, окончившему ГПТУ. Незаменимой осталась директор по производству, 20 лет работавшая на «Уральских самоцветах» при советской власти. На пенсию она ушла при новом собственнике.

Военный порядок и 10 заповедей

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Новый генеральный директор сразу избавился от профсоюза. Председатель профкома, которую Горяев ошибочно идентифицировал как «добрую тетечку», сказала ему при встрече: «Буду вас контролировать. Смотрите у меня» и погрозила пальцем. В этот момент Горяев мысленно с ней простился.

Работников фабрики собрали в актовом зале, убедили, что руководители профсоюза — бездельники, даром получающие зарплату, и предложили их уволить. Коллектив согласился. Выставив лишних людей за ворота, Горяев пригрозил выгнать любого охранника, который пустит их обратно. Позже он подвел под свое решение теоретическую базу: «По своей сути профсоюз — организация преступная, мафия в чистом виде. Выжечь его каленым железом, чтобы избавиться от заразы, которая создает дополнительное трение при прохождении команд, было моим первым действием на посту генерального директора».

Горяев установил режим — все сотрудники, кроме дизайнеров, начинают работать в 8.00. Тех, кто опаздывал, штрафовали (минус 5–10% премии). Топ-менеджеры и начальники отделов могли задерживаться, если предупреждали об этом заранее. Пропуском для покидающих территорию в рабочее время было письменное разрешение начальника. Обедали на фабрике по очереди: сначала — производственники, потом — административный персонал, в последнюю очередь — менеджеры. Пить чай разрешали только в столовой раз в день.

Со временем рабочих переодели в разноцветную униформу: электромеханический цех носил красное, косметический — зеленое, парфюмерный — фиолетовое, цех отгрузки — синее джинсовое. Чужие стали заметны за версту. Тем, кто надолго уходил с рабочего места, снижали премию.

За полтора года компания определила приоритеты для всех сотрудников, сформулированные — в отличие от должностных инструкций — в двух-трех фразах. На каждый приоритет был проверочный инструмент — измеряемый критерий оценки.

«Пока мы работали над приоритетами, сократили огромное количество должностей и ликвидировали большой отдел, причем один из лучших, — вспоминал Горяев. — От его руководителя у меня на столе лежала докладная записка с просьбой увеличить штат на две должности. Сели разбираться — оказалось, мама дорогая, отдел-то ведь не нужен».

Для подчиненных Горяев написал заповеди — одну общую и девять управленческих, определявших требования к сотрудникам на работе. В кратком изложении они сводились к трем пунктам: не лгать, не бухать, не воровать.

Экспансия

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Первое время на «Уральских самоцветах» меняли только упаковку товаров, которые фабрика выпускала при советской власти. Стратегию — стать многопрофильным холдингом вроде Procter & Gamble — сформулировали, когда продукция западных компаний, занимавшая до кризиса 90% рынка, подорожала и покупатели переключились на отечественную. Одновременно Горяев взялся развивать розницу (в Екатеринбурге — собственные магазины, в других городах — франчайзинговые) и сколачивать дилерскую сеть. Журналистам он говорил, что будет копировать опыт западных компаний, пользуясь западными же учебниками.

В ответ на просьбы дилеров включить в ассортимент то одно, то другое компания начала покупать производственные мощности в России и СНГ, руководствуясь принципом «новое предприятие — новый рынок». «Предложения о продаже, которые нам делали по разным объектам, вызывали бурление внутри управляющей команды, потом кто-нибудь ехал, смотрел завод и говорил: «Надо брать», — вспоминал Горяев.

Все производства обошлись недорого.

Омский завод синтетических моющих средств купили в 1998 году — предприятие не работало, акции были в залоге у банка, не представлявшего, как ими распорядиться.

Годом позже компания, ставшая концерном «Калина», приобрела 65% акций завода «Алые паруса» в Николаеве (Украина). По словам Горяева, выставленный на торги пакет никто не покупал — интересанты ждали, когда снизится цена. Вместе с «Алыми парусами» «Калина» получила в собственность производство парфюмерного стекла и избежала двойного НДС при ввозе товаров на Украину.

Тогда же «Калина» стала владельцем завода бытовой химии «Паллада-Восток» в Узбекистане.
Горяев соглашался, что предприятиям в странах СНГ может не хватить управленческого импульса со стороны головного офиса. «Но речь идет о венчурных инвестициях, поэтому мы не очень волнуемся, — объяснял он. — Даже если эти проекты погибнут, ничего фатального не произойдет. Репутационные риски мы тоже оцениваем невысоко».

С новыми активами годовая выручка «Калины» увеличилась до $120 млн. В 2000 году Горяев продал 19,24% акций концерна Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР).

Вырученные $10 млн потратили на рекламу марок «Черный жемчуг», «Маленькая фея» и зубной пасты «32».

В 2001 году к узбекским активам добавили парфюмерно-косметическое предприятие «Лола». Горяев тем временем вел переговоры о покупке завода «Арнест» в Невинномысске, выпускавшего средство для укладки волос «Прелесть» (одна из старейших советских марок), пену и лаки Taft по заказу Schwarzkopf & Henkel. На «Калине» считали, что красная цена «Арнеста» — $7 млн, менеджеры компании рассчитывали получить $30 млн. Уступать никто не хотел.

Отказавшись от сделки, Горяев нашел новые объекты для поглощения. Он говорил: «У нас возник план на скорую руку сколотить жировой холдинг».

Жировая комбинация

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Горяев планировал купить жировые комбинаты в Москве, Екатеринбурге и Краснодаре. Опыт «Калины» в брендинге и маркетинге косметики, говорил он, можно распространить на маргарин и майонез. Тем более, у жиркомбинатов и косметических предприятий был общий сегмент — производство мыла. Предварительные расчеты показывали, что дорого платить не придется.

В начале 2001 года Александр Петров сообщил широкой публике, что «Калина» выходит на масложировой рынок.

Гендиректор ЕЖК Владимир Веселов узнал эту новость от Горяева, предложившего ему продать свой пакет акций и возглавить пищевой холдинг, который менеджеры «Калины» планировали создать. Веселову эта идея не понравилась. Горяеву он напомнил, что в Челябинской области простаивает разграбленный Троицкий жиркомбинат с инфраструктурой, как у ЕЖК. Желающие могли купить его за копейки и вернуть к жизни. Горяев ответил, что в производстве маргарина не разбирается, но умеет покупать активы. Веселов убедился в этом, когда «Калина» начала собирать акции жиркомбината.

В феврале «Калина» приобрела 15% акций комбината у «Финпромко». Руководитель компании Анатолий Павлов заметил тогда, что дивидендов эти акции ему не приносили и, продав их, он только выиграл. Еще 6% акций уступил концерну олигарх Павел Федулев, и кое-что удалось собрать у работников завода. В правительстве области, тоже владевшем акциями жиркомбината, считали, что «Калина» станет хорошим собственником. Вениамин Голубицкий, тогда — министр по управлению госимуществом Свердловской области (МУГИСО), говорил: «К намерениям руководителей «Калины» купить контрольный пакет акций ЕЖК я отношусь положительно. Это серьезные люди, доказавшие свою состоятельность. Наша задача — в том, чтобы жировой комбинат успешно работал».

Правда, уступить «Калине» 15%-й пакет комбината, принадлежавший МУГИСО, Голубицкий не согласился.

Решающее слово оставалось за державшим 21% акций ЕЖК банком «Северная казна». У председателя совета директоров банка Владимира Фролова было две возможности — продать акции маслозаводу из Армавира, как советовал Веселов, или «Калине», предлагавшей на 100 миллионов больше.

После длительной паузы, державшей интересантов в напряжении, Фролов выбрал армавирский маслозавод. Он объяснил — с 1995 года «Северная казна» владела акциями ЕЖК, а ЕЖК — акциями «Северной казны». С Веселовым они договорились, что не станут продавать эти пакеты третьим лицам, а «Калина» как раз и была третьим лицом.

В других городах концерн тоже ничего не добился. Краснодарский жиркомбинат из-под носа «Калины» увел агрохолдинг «Русагро». В Москве Петрову удалось собрать всего 8,9% акций МЖК.

Ненужные пакеты ЕЖК и МЖК пришлось продавать. По словам Горяева, в убытке «Калина» не осталась.

Новая стратегия лучше старой

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

К 2002 году российские производители косметики вернули себе долю рынка, потерянную в 90-е. «Калина» довела ассортимент до 500 наименований, зарегистрировав 245 новых торговых знаков. Часть продукции для концерна выпускали по контракту заводы в Польше, Германии, Португалии и Турции. Вместе с филиалами они помогли «Калине» увеличить годовую выручку до $130 млн и обойти прежних лидеров отрасли — «Невскую косметику» (оборот в 2002 году — $80 млн) и «Свободу» ($65 млн).

В январе 2003 года пресс-служба «Калины» сообщила, что ЕБРР предоставит концерну $20 млн на покупку одной или двух компаний косметической отрасли, но эти планы остались на бумаге.
Политику экспансии — производственную и маркетинговую — «Калина» признала ошибочной.

Горяев объявил о новой стратегии — избавиться от купленных активов и инвестировать в ключевые бренды. Речь шла о кремах и зубной пасте — позиции иностранных компаний в этих сегментах маркетологи «Калины» считали слабыми. Наблюдатели объяснили перемену курса неудачами концерна в продвижении парфюмерии (при том что бренд «Анжелика Варум» рекламировали на центральных телеканалах) и детских подгузников под маркой «Поппинсы», которые не сумели потеснить изделия Pampers, Huggies и Libero.

Эти догадки вскоре подтвердились — из портфеля компании исчезла вся парфюмерия и торговые марки, которые посчитали второстепенными, в том числе «Серебряная линия», «Золотая линия» и «Солнечная система». Исключение сделали для крема с облепихой, когда выяснилось, что его в больших объемах закупает Греция (Горяев подозревал, что крем стал продукцией двойного применения, но частное расследование эту гипотезу не подтвердило).
Лидерами ассортимента назначили 20% марок, призванных зарабатывать 80% прибыли, в том числе «Черный жемчуг», «Бархатные ручки» и «Сто рецептов красоты».

Пока одни занимались ревизией брендов, другие продавали заводы, ставшие в одночасье непрофильными активами. По словам Горяева, стекольное производство на «Алых парусах» оказалось устаревшим — реконструировать его передумали. Акции предприятия выкупил менеджмент. Уже после сделки «Калина» потеряла $10 млн из-за ошибки юристов — концерну пришлось выкупать права на 80 товарных знаков, зарегистрированных на «Алые паруса». Украинский завод, выпускавший другую продукцию, собирался выставить их на аукцион. Если бы права купил конкурент, концерн мог потерять 25% рынка Украины.

Производства в Узбекистане «Калина» продала в 2004 году, завод в Омске — в 2006-м.

Волчий оскал капитализма

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Весной 2004 года — после IPO, увеличившего капитализацию «Калины» до 186 млн, — Горяев заявил на пресс-конференции, что готов «направить полученный доход на приобретение сильных брендов по приемлемой цене». К этому времени концерн занимал девятое место на российском рынке косметики с долей 2,9% (собственные данные). Впереди были мировые гиганты — Avon, L' Oréal, Schwarzkopf & Henkel, Gillette Group, Procter&Gamble, Oriflame Cosmetics, Unilever, Colgate-Palmolive.

«Калина» искала в Европе профильный бизнес с намерением его поглотить.
В апреле 2005 года компания приобрела 58,4% акций немецкого предприятия Dr. Scheller Cosmetics AG, выпускавшего декоративную косметику и премиальные средства для ухода за кожей. Позже пакет довели до 100%, потратив на все $38 млн. Основной владелец фирмы Ханс-Ульрих Шеллер, унаследовавший долю брата после его смерти, объяснил журналистам, что 2004 год фирма завершила с убытком и в одиночку противостоять игрокам уровня Procter&Gamble не может. Сделку с «Калиной» он назвал кооперацией, выгодной обоим участникам.

Через сеть Dr. Scheller Горяев собирался продавать в Германии и Австрии молодежную косметику MIO, которую для «Калины» изготавливали итальянцы. В России и СНГ концерн становился эксклюзивным дистрибьютором продукции Apotheker Scheller и Manhattan.

Первые трудности возникли, когда сотрудники «Калины» начали отправлять в Германию письма на русском языке. Менеджеры Dr. Scheller отвечали по-немецки. Для общения на английском концерну пришлось брать на работу переводчиков, потом вводить должность замгендиректора по международным вопросам. Чтобы избежать недоразумений, Горяев ограничил круг общения — в Германию ездили только он и директор по маркетингу. Сложные темы с руководителями Dr. Scheller обсуждали иностранцы, входившие в совет директоров, и глава швейцарского офиса «Калины» Кристиан Клаве.

Разгромить немецкий профсоюз Горяев не сумел — о сверхурочных и дополнительных сменах приходилось договариваться. При разногласиях протестующие нанимали юристов, услуги которых по закону оплачивал владелец бизнеса. Посчитав, что немецкие рабочие обходятся в пять-шесть раз дороже российских, производство кремов Apotheker Scheller решили перенести на «Калину».

После длительных переговоров с немецким профсоюзом Горяеву удалось уволить 45 человек, выплатив им $1,5 млн. По его словам, «Калина» показала Германии волчий оскал капитализма.
В Екатеринбурге с запуском производства возникли технические сложности — оборудование на фабрике не позволяло добиться мелких — 0,15 мм — фракций в скрабе. «Это как кофе в разных кофеварках. Засыпаем один и тот же сорт, а вкус различается», — говорил Горяев. Перестройка на немецкие стандарты повысила бы себестоимость косметики на 40% — допустить такой расточительности на заводе не могли. Решили, что разницы в качестве потребитель не заметит.

В 2006 году на продвижение брендов Dr. Scheller «Калина» потратила $7 млн — вдвое больше, чем на перенос производства в Екатеринбург.

Поглощение немецкого производителя и расходы на рекламу сказались на финансовых показателях. По итогам года, при росте выручки на 19% чистая прибыль предприятия сократилась вдвое. Когда огласили результаты, акции концерна на РТС и ММВБ начали дешеветь. По словам аналитиков, продажи косметики Dr. Scheller в России и продукции MIO в Европе оказались ниже ожидаемых. Руководителей «Калины» они призывали не гнаться за транснациональными конкурентами.

Доктор уже не нужен

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

О новом инвестиционном проекте — федеральной сети салонов красоты Dr. Scheller Beauty Center — пресс-служба концерна «Калина» сообщила в августе 2007 года. Маркетологи «Калины» решили использовать опыт немецкой компании Wella, увеличившей продажи в рознице за счет услуг косметологов и парикмахеров. Первые четыре салона в Екатеринбурге собирались открыть к концу года, в 2008 году — добавить еще 100 точек в Свердловской области, затем — масштабировать бизнес в российских регионах и за границей. Подсчитали, что вложить придется $650 млн, в основном заемных.

Первый Dr. Scheller Beauty Center начал работать на Белинского, 122. Управляющая сетью Ольга Казакова, в прошлом — директор по развитию ресторанного холдинга «Малахит», говорила, что заведения стоимостью 8–13 млн рублей будут окупаться за два года.

Тем временем на «Калине» решили избавиться от производственных мощностей Dr. Scheller в Германии и уйти с рынка декоративной косметики. Александр Петров, директор по экономике и финансам, объяснил — концерн намерен зарабатывать на более прибыльных средствах по уходу за кожей. Наблюдатели поняли, что прогнозы компании, связанные с направлением декоративной косметики, не оправдались. Рентабельность и чистая прибыль у «Калины» начали снижаться еще в 2005 году, после покупки первой доли в Dr. Scheller.

Продажа завода Dr. Scheller Cosmetics AG помогла «Калине» частично рассчитаться с кредиторами. В сделку не вошли принадлежащие компании марки Manhattan, Manhattan Clearface, Apotheker Scheller и офисное здание.

Пресс-служба концерна пояснила: «Отказ от производственных затрат и инвестиций в основные средства позволит Dr. Scheller Cosmetics AG полностью сконцентрироваться на развитии брендов компании».

Окончательно простились с фирмой Шеллера в ноябре 2010-го, когда российский концерн продал 100% акций Dr. Scheller Cosmetics французской группе Coty Inc., сохранив право на некоторые торговые марки.

Конспирологическая версия, которую высказали участники рынка, была в том, что покупка прав на бренды Dr. Scheller обошлась бы «Калине» вдвое, а то и втрое дороже, чем весь бизнес братьев Шеллер. Получив торговые марки, компания добилась своего и продала ненужные активы интересантам.

Другое дело, что из проекта с салонами красоты ничего не вышло. В 2011 году областной арбитражный суд признал Dr. Scheller Beauty Center банкротом и открыл конкурсное производство. Расплатиться компания не смогла — единственный кредитор третьей очереди, потерявший около миллиарда рублей, остался ни с чем.

Маленькие торговые центры

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Идею строить в провинции торговые центры Горяев привез из парижской HEC School of Management. Девелоперский проект, о котором он писал в учебной работе на курсе ЕМВА, удалось запустить в России в 2004 году. Горяев собрал группу инвесторов, учредившую компанию «КИТ-Кэпитал» с уставным фондом $30 млн (885 млн рублей). Помимо концерна «Калина», совладельцами бизнеса стали холдинговая компания «Лидер» Николая Кретова, две кипрские офшорные фирмы и частные лица из Европы и США, знавшие Горяева по ЕМВА. Стратегия была в том, чтобы строить торговые центры в городах с населением 300–500 тысяч человек, где уровень конкуренции низкий, а коммерческая недвижимость в дефиците. «Мы решили, что федеральные компании поделят мегаполисы без нас, — объяснял Горяев. — Наша задача — предложить стандартный продукт, со стандартным набором арендаторов, рассчитанный на города с похожими характеристиками».

Генеральным директором компании назначили Марка Алана Буша, в прошлом — топ-менеджера Verizon Communications — крупнейшего телекоммуникационного оператора США. Рынок недвижимости он изучал в Румынии, где скупал дешевое жилье и после ремонта сдавал его в аренду иностранным дипломатам.

Буш оперировал цифрами: 130 провинциальных городов с населением 28 миллионов человек — это рынок, который будет свободен пять-семь лет. За этот срок американец обещал увеличить стоимость «КИТ-Кэпитал» до $1,5 млрд. Проекты строящихся ТЦ он поделил на четыре типа в зависимости от размера города.

Его арифметических расчетов оказалось недостаточно.

Три года спустя Буш убедился — центры, открытые в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Кургане, Оренбурге и Николаеве (Украина), не приносят запланированных доходов.

Поиски управленца, способного увеличить покупательский трафик и привлечь новых арендаторов, привели его в ТЦ «Парк-Хаус», где коммерческим директором работал Сергей Перевалов.

Предложение Буша увлекло Перевалова масштабом. О своих идеях — как реорганизовать бизнес — он рассказывал участникам совета директоров, проходившего раз в месяц в Москве, им же потом отправлял за границу отчеты.

По словам Перевалова, торговым центрам «КИТ-Кэпитал» не хватало удобств. «Летом в ТЦ «КИТ» Нижнего Тагила покупатели буквально падали в обморок из-за жары, и я убедил Горяева найти деньги на кондиционеры, — вспоминает он. — Затраты на их установку мы отбили за месяц, увеличив арендные ставки».

Горяев оплачивал не только кондиционеры. В 2005 году он продал 20% акций «Калины» за $74,4 млн и вложил часть вырученных денег в девелоперские проекты. В 2007 году, когда «КИТ-Кэпитал» понадобились средства на покупку торгового центра, Горяев взял заем под залог 30% пакета акций.

К 2009 году учредители собирались запустить в стране сеть из 40 торговых центров, организовать IPO и рассчитаться с долгами.

Их намерениям помешал кризис.

Миллиард не по адресу

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

В мае 2008 года генеральным директором «Калины» назначили Александра Петрова. Тимур Горяев говорил, что устал от оперативной работы, хочет прийти в себя и посмотреть со стороны на предприятия, где был учредителем. Ревизию бизнес-проектов он начал с компании «КИТ-Кэпитал», накопившей долги. Отчасти из-за того, что Марк Алан Буш, уверенный в успехе проекта, мог оставить дела и провести две-три недели за границей, пока Горяев, наблюдавший как финансисты в предчувствии кризиса избавляются от лишних активов, размышлял над планом Б. Позже он признался, что, несмотря на тревожные сигналы, «никаких резких движений делать не стал».

Когда банки начали повышать ставки по уже заключенным договорам, Горяев обвинил руководителей «КИТ-Кэпитал» в том, что они вопреки стратегии начали строить торговые центры произвольных форматов в городах-миллионниках. «В юриспруденции это называется «эксцесс исполнителя», — объяснял он. — У компании было много легких денег, и ими легко распоряжались — брались за любые варианты, которые считали интересными. Чисто оппортунистический подход. Нашли хорошую землю в Волгограде, и вроде недорого — почему бы и не построить?»

В «КИТ-Кэпитал» считали, что отклониться от стратегической линии не позволил бы совет директоров, тем более, Горяев сам помогал финансировать операции с недвижимостью.

Но это было уже неважно.

По словам Перевалова, на встрече с сотрудниками компании Горяев назвал их засранцами и поинтересовался, что за говенные лепешки они тут делают. В июне исполнительному директору сообщили, что его должность упраздняют, два месяца спустя компания рассталась с Бушем. Антикризисными управленцами назначили бывших топ-менеджеров «Калины» — им досталось предприятие, задолжавшее Сбербанку, МДМ-Банку, «Северной казне» и другим 3,9 млрд рублей.

Горяев говорил: мы рассчитаемся, если не придется отдавать активы за бесценок.
Чтобы опередить кредиторов, в конце декабря 2008 года компания подала в областной арбитражный суд заявление с просьбой признать себя банкротом. Большую часть строек к тому времени заморозили. После процедуры наблюдения «КИТ-Кэпитал» получил передышку — вопреки требованиям Сбербанка и налоговой инспекции распродать имущество должника и ликвидировать юрлицо, судебная коллегия запустила внешнее управление. Конкурсное производство началось только в 2011 году.

Часть недостроенных торговых центров выкупили предприятия, аффилированные с менеджментом «Калины» — эти объекты перешли в управление созданной Горяевым Mallino Development Group.

К сентябрю 2011 года арбитражный управляющий Владимир Новак известил совет кредиторов, что деньги удалось собрать. После расчетов с кредиторами первой и второй очереди на счете остался 901 млн рублей. Из этой суммы 60 млн рублей причиталось МДМ-банку и 375 — государству, не получившему налоги.

Дальше все пошло не по плану.

Всю сумму — 901 миллион — Новак перечислил другим кредиторам — кипрским компаниям Tarlot Holdings Limited и Ommo Trading Limited. По данным СПАРК, в 2012 году офшорная компания Ommo Trading Limited владела 33,3% акций «КИТ-Кэпитал», Фирме Tarlot Holdings Limited в 2007–2008 годах принадлежало 24,9% долей ООО «Концерн «Калина». Подозрения в аффилированности позволили налоговикам обвинить Новака в сговоре с Горяевым.

В июле Новак стал фигурантом уголовного дела — ему инкриминировали злоупотребления при банкротстве «КИТ-Кэпитал». Расследованию помешала правовая коллизия — после того как федеральная служба, контролирующая работу арбитражных управляющих, привлекла Новака к административной ответственности, суд посчитал возбуждение уголовного дела незаконным, отметив, что дважды за одно и то же не наказывают.

Эмиграция довела до тюрьмы

Фото: Анна Коваленко, 66.RU

Пока кредиторы «КИТ-Кэпитал» выясняли, кому достался 901 миллион рублей, англо-голландская компания Unilever объявила о покупке концерна «Калина». 82% акций обошлись новому владельцу в 16,7 млрд рублей (390 млн евро) — за эти деньги он получил портфель брендов, производственные мощности в Екатеринбурге, дистрибьюторскую сеть — 215 дилеров в России и СНГ и дочерние предприятия на Украине, в Нидерландах, Швейцарии и Германии.

Горяев говорил, что потерял интерес к рынку косметики еще до того, как взялся управлять «КИТ-Кэпитал»: «Однажды я проснулся и понял, что должен заставить себя ехать на работу. У меня была еще какая-то паника из-за переходного возраста. Когда я это почувствовал, понял, что надо уходить — невозможно играть вполсилы».

В 2007 году он купил нишевую французскую компанию Spirit France, выпускающую арманьяк и кальвадос, и раз в три месяца прилетал в головной швейцарский офис на совет директоров. Перестраивать бизнес он начал, когда завершил дела в Екатеринбурге и перебрался в Англию.

Изменения были примерно такие же, как в 2003 году на «Калине», — пересмотреть портфель брендов, отказаться от лишних продуктов, сфокусироваться на премиальных марках.
Новую упаковку для напитков с 200-летней историей — невзирая на протесты менеджеров Spirit France — разработали уральские дизайнеры. В следующем сезоне продажи компании выросли на 8%.

Четыре года спустя после того как Горяев поселился в Англии, они с женой отправились на экскурсию в графство Корнуолл и в городке Бодмин увидели тюрьму, построенную в 1779 году. В начале 60-х там был джаз-клуб, казино и дискотека, потом здание стояло заброшенным.
Горяева заверили, что бывшая тюрьма населена призраками воров и убийц — в прежние времена здесь отправили на виселицу 55 человек. Несколько дней спустя он купил это сооружение и, по данным Financial Times, вложил 60 млн фунтов стерлингов, чтобы перестроить его в отель Bodmin Jail. Из 220 камер получилось 70 гостиничных номеров. В центральной части здания оборудовали музей и таверну «Веселый палач».

По словам Горяева, туристы из Европы и Америки хорошо платят за ночь, проведенную в холодном подвале с привидениями. «Как человек прагматичный, порой даже циничный, я не верил в загробную жизнь, пока несколько лет назад не встретил призрака. Поскольку его видели и другие, я не могу считать этот инцидент недоразумением или галлюцинацией за счет алкоголя, — говорил он. — Позже я несколько пересмотрел свои взгляды на жизнь — возможно, она сложнее, чем мы думаем. И когда в корнуолльском проекте зашла речь о паранормальных явлениях, я отнесся к этому вполне серьезно».

Бывший владелец «Калины» рассчитывает, что его проект поднимет экономику Корнуолла. Направление, связанное с музеем, он считает наиболее перспективным.