Личности и их желания
20 сентября 2010, 19:19
Когда я решаю, назначать лучшего специалиста руководителем или нет, то анализирую два фактора.
Первый — тип личности человека, второй — его желание и умения.
Очевидно, что на руководящие должности нельзя назначать людей с отклонениями в поведении, несдержанных, сильно манипулятивных, не любящих других. Однако, решая, кого назначить руководителем, я анализирую тип личности на основе эннеаграммы (подробнее об этой теории вы можете прочитать на сайте www.enneagraminstitute.com, а также www.etcen.ru).
Вкратце, эта теория предполагает деление людей на девять типов — одни из них способны быть руководителем, других я бы не рекомендовал назначать на руководящие должности, особенно, в условиях кризиса, стартапа или бурного развития компании. Они хороши в период стабильности и покоя, на сформировавшихся рынках. В частности, руководителей подобного типа много в Европе. Для сложных ситуаций тоже есть типы личности, которые эффективны, но с ними сложно в спокойной экономике.
Основной вывод следующий — способности к руководству есть практически у всех: у кого-то они больше, у кого-то меньше. Как правило, не хватает знаний, умений, навыков и опыта. Ни один сотрудник не сможет стать руководителем, если он не работал под началом чуткого наставника, если ему не проводят регулярную переподготовку и не приглашают к участию в обмене опытом.
Например, у меня в компании работала молодая женщина: она успешно продавала, находила общий язык с сотрудниками и руководством. За активность ее записали в кадровый резерв и наметили программу подготовки. Но тут внезапно для нас уволился руководитель подразделения. И мы назначили эту сотрудницу на его место. Сразу же начались проблемы: у человека депрессия, масса конфликтов в коллективе, поставленные задачи не выполняются. Причины банальны — не получается все сразу, не может сконцентрироваться на процессе, проект начинает приедаться... Пришлось этого руководителя оперативно отправлять на обучение: формулировать и ставить цели, планировать, искать ресурсы, находить и мотивировать людей, контролировать их и т. п. Кроме того, мы приставили к ней учителя из числа опытных директоров, а раз в месяц я лично встречался с ней и обсуждал возникающие проблемы. В результате за несколько месяцев мы получили успешного управленца, который хорошо руководит коллективом в сорок человек.
Но если бы у той сотрудницы не было желания, то все наши усилия были бы напрасны.
Поэтому, главное, нельзя назначать лучшего сотрудника руководителем, если человек сам этого не хочет.
Очевидно, что на руководящие должности нельзя назначать людей с отклонениями в поведении, несдержанных, сильно манипулятивных, не любящих других. Однако, решая, кого назначить руководителем, я анализирую тип личности на основе эннеаграммы (подробнее об этой теории вы можете прочитать на сайте www.enneagraminstitute.com, а также www.etcen.ru).
Вкратце, эта теория предполагает деление людей на девять типов — одни из них способны быть руководителем, других я бы не рекомендовал назначать на руководящие должности, особенно, в условиях кризиса, стартапа или бурного развития компании. Они хороши в период стабильности и покоя, на сформировавшихся рынках. В частности, руководителей подобного типа много в Европе. Для сложных ситуаций тоже есть типы личности, которые эффективны, но с ними сложно в спокойной экономике.
Основной вывод следующий — способности к руководству есть практически у всех: у кого-то они больше, у кого-то меньше. Как правило, не хватает знаний, умений, навыков и опыта. Ни один сотрудник не сможет стать руководителем, если он не работал под началом чуткого наставника, если ему не проводят регулярную переподготовку и не приглашают к участию в обмене опытом.
Например, у меня в компании работала молодая женщина: она успешно продавала, находила общий язык с сотрудниками и руководством. За активность ее записали в кадровый резерв и наметили программу подготовки. Но тут внезапно для нас уволился руководитель подразделения. И мы назначили эту сотрудницу на его место. Сразу же начались проблемы: у человека депрессия, масса конфликтов в коллективе, поставленные задачи не выполняются. Причины банальны — не получается все сразу, не может сконцентрироваться на процессе, проект начинает приедаться... Пришлось этого руководителя оперативно отправлять на обучение: формулировать и ставить цели, планировать, искать ресурсы, находить и мотивировать людей, контролировать их и т. п. Кроме того, мы приставили к ней учителя из числа опытных директоров, а раз в месяц я лично встречался с ней и обсуждал возникающие проблемы. В результате за несколько месяцев мы получили успешного управленца, который хорошо руководит коллективом в сорок человек.
Но если бы у той сотрудницы не было желания, то все наши усилия были бы напрасны.
Поэтому, главное, нельзя назначать лучшего сотрудника руководителем, если человек сам этого не хочет.
