«Мы поощряем выявление несовершенств». Как компания из 10 человек выросла в гигантский холдинг

— Штат «ITM Холдинга» сегодня — более 750 человек, а начинали вы с 10. Как устроена система работы компании изнутри? Как управлять такой махиной и быть конкурентными на рынке?
 — Во-первых, у нас есть процессы формирования стратегий, благодаря которым компания прогнозирует будущее, а затем планирует свою работу на 5–15 лет вперед. Это серьезное конкурентное преимущество, которое помогает быть готовым к любым событиям загодя.

Во-вторых, у нас отстроены процессы управления качеством. Они дают возможность быстро реагировать как на внешние изменения, так и на внутренние. Если очень коротко — это самообучающаяся система управления бизнес-процессами, в которой не требуется участие топ-менеджмента для принятия решений.

В-третьих, компания использует трехуровневую модель управления маркетингом — стратегический, оперативный и операционный уровни. Она позволяет малым ресурсом руководителей управлять огромной коллекцией каналов продаж, продвижения и обслуживания.

В-четвертых, у нас есть уникальные для компаний нашего класса (по размеру я имею в виду) собственные циклы производства программного обеспечения. У нас в штате около 70 программистов, которые формируют ПО под нужды холдинга.

— Зачем так много?
 — Они пишут все наши информационные системы — от сайтов и клиентских интерфейсов до биллинговых систем и АРМ, в которых работает весь персонал. Благодаря им мы можем эффективно менять маркетинг, быстро создавать и демонтировать бизнес-процессы, автоматизировать их и информатизировать, оставаясь конкурентными.

Да, многих удивляет, что у нас такой большой штат программистов. Но если вы заглянете далеко вперед, учтете тренды развития современного мира, то поймете абсолютную оправданность такого решения.

Возвращаясь к вопросу о том, что дает компании развиваться, я должен упомянуть еще один важный пункт — корпоративная культура. У нас есть собственный понятийный словарь, куда включены все те понятия, которыми оперируют сотрудники и на которых строятся все наши бизнес-процессы. Благодаря этому мы не тратим время на то, чтобы договариваться между собой. Ведь базис, на котором мы общаемся, сформирован и непрерывно актуализируется. У нас редко возникают недопонимания.

— А что входит в корпоративную культуру, помимо общего понятийного аппарата?
 — На самом деле главное правило нашей корпоративной культуры: люди — основа всего. Поэтому у нас нет запретов, зато есть собственная программа поощрения инициатив. В нашей компании нет закрытости — наши информационные системы дают возможность любому сотруднику любого подразделения посмотреть, чем занимается другой. Мы поощряем выявление несовершенств — так работает внутренняя программа по поиску рационализаторских инициатив.

Мы смотрим на жизнь с точки зрения математика. Если почитать корпоративные принципы, вы увидите много принципов из математических и физических дисциплин. Мы видим, что законы энтропии работают на всех организационных слоях нашего мира.

 

— При таких условиях, как я понимаю, текучка кадров должна быть ниже, чем по рынку в среднем?
 — Текучка есть всегда, но у нас она, да, — ниже средней по рынку. Любому человеку понравится работать в системе, где все четко, грамотно, организованно. В системе, где руководитель адекватен и умеет тебя слышать, а ты создаешь продукт, который все знают.

Мы постоянно растем, развиваемся и усложняемся, а это все в свою очередь дает возможности для карьерного роста. У нас задач больше, чем их исполнителей.

— А как быстро можно построить карьеру у вас?
 — Самый яркий пример — от инженера до директора за два года. Да, такой рост, на самом деле, зависит от многих факторов — профессиональных и личных качеств, готовности брать на себя ответственность и что-то менять. Если все это накладывается на высокий профессионализм именно в своей отрасли, то причин, чтобы человек не вырос, просто нет.

По статистике нашего HR-департамента, 85% руководителей начинали свой путь в компании с рядовых должностей. Но мы принимаем на позиции управленцев и специалистов «со стороны». Так или иначе, любой человек, приходя в нашу компанию, не обладает нужными компетенциями, даже если он занимался похожей работой в другом месте. Но способных людей мы выявляем быстро: все достижения фиксируются, складывается некая история успеха каждого сотрудника.

— Каков был ваш путь в компании? С чего все начиналось?
 — В будущий холдинг на должность администратора телематических служб я пришел вскоре после основания компании. Через 5 лет стал руководителем отдела сетевых технологий, еще через пару — заместителем технического директора, а потом и непосредственно техдиректором. К тому времени мы уже стали холдинговой компанией.

К 2012 году стал директором управления эксплуатацией сети передачи данных, в 2015-м — директором управления системой интеграции, в 2016-м — заместителем генерального директора по развитию IT-платформ. На этой должности я занимался курированием развития всех наших средств производства, связанных с IT-отраслью, начиная от подбора коммутаторов для передачи данных, заканчивая архитектурой информационных систем. А с 2017 года я стал исполнительным директором холдинга, что позволило существенно нарастить управленческие компетенции.

— Вы говорите о том, что ваша компания постоянно растет и видит свое будущее в горизонте 5–15 лет вперед. Возникает вопрос — куда сейчас движется компания?
 — Мы видим себя в перспективе ближайших пяти лет — оператором регионального масштаба. Наша стратегическая задача на эти годы — войти в города области и стать в них таким же узнаваемым брендом, каким мы являемся в Екатеринбурге, Нижнем Тагиле, Каменске-Уральском, Красноуральске, Березовском.

— Как вы планируете бороться за клиентов других компаний на новых для себя территориях?
 — Конкурировать базовыми сервисами — интернет, телевидение, голос — уже сложно, ведь уровень качества всего телекома подтягивается к единой планке. Поэтому мы в «Планете» делаем десятки мелочей, которые создают комфорт нашим клиентам. Например, интернет наших пользователей работает при отрицательном балансе. Да, у него в этом случае будет низкая скорость, но он все-таки будет оставаться на связи.

Мы выпускаем конкурентные продукты и предоставляем высокое качество обслуживания. Наш главный тезис в работе: «Существенно большее качество за те же или несущественно бОльшие деньги».

— Вот вы говорите, что уровень телекома подтягивается к единой планке. Тогда какая разница — кто что делает, если у всех все одинаковое и разница лишь в цене?
 — «Дьявол в нюансах». Разница в уникальных свойствах продуктов, начав использовать, отказаться сложно. Например, наш продукт «Трансформер», который позволяет пользователю самостоятельно собрать именно свое телевидение, еще долго не будет иметь на рынке конкурентов. Или подневная тарификация продуктов. Или «Оптический гигабит». Даже если конкуренты сейчас уже занимаются созданием аналогов, на получение результата понадобятся годы.

Мы за это время планируем заняться автоматизацией сферы ЖКХ. Мы хотим помочь управляющим компаниям и ТСЖ упростить их работу, повысив комфорт для жителей.