Принимаю условия соглашения и даю своё согласие на обработку персональных данных и cookies.

Игорь Пономарев: эффективность — это единственная реальная корпоративная ценность

29 декабря 2009, 11:29
Новости партнеров
Об эффективности производства и о том, как обойти «узкие места», рассказывает руководитель отдела организационного консалтинга Консалтинговой группы «Bi to Be» Игорь Пономарев

Бережливое производство — не признак слабости. Это — новое понимание эффективного производства и эффективности в целом. Именно сегодня стало очевидно: эффективность — это единственная реальная корпоративная ценность.

Удивительно, очевидные вещи начинаешь замечать только во время кризиса. Разве никто не знал, что производительность труда, выработка на одного сотрудника, продажи с метра торговой площади в РФ в разы ниже, чем в развитых странах? Да все знали, но ориентировались в лучшем случае на соседа-конкурента. Все знали, что играть на равных с западными компаниями готовы единицы, но мнили себя или стратегическими или градообразующими, а призрак вступления в ВТО заставил разве что прикупить при случае известный сертификат качества. Все знали, что таможенные барьеры и цена входа на рынок для иностранных эффективных компаний — барьер не критичный, но лелеялась надежда, что заслон отечественного производителя в виде коррумпированности, бюрократии и прочих самобытных «инвестиционных рисков» защитит от иноземцев.

И хотя скорее не «они» пришли на рынок, а сами рынки сжимаются, но сейчас от части из этих иллюзий постепенно избавляемся, начинаем задумываться об эффективности. При этом автор не может разделить оптимизма относительно «очищающей силы кризиса».

Целые отрасли, как и все их ближнее окружение, «приняли срочные антикризисные меры»: сократили персонал, стали считать затраты на канцелярию — и с чувством выполненного долга внутренне замерли, уповая на... На что?

НЕУДОБНЫЕ ВОПРОСЫ не только не нашли ответов, но даже порой остались незаданными. Почему и благодаря чему наша Компания должна остаться на рынке? Где ее порог выживаемости при сегодняшней эффективности? Чем мы (будем) лучше конкурентов в новых рыночных условиях и при новых запросах клиентов? Что мы делаем для повышения эффективности производства, продаж, обслуживания?

Чтобы не превращать эти вопросы в «мантру понедельника» или инструмент самобичевания — вот хорошие новости. У большинства компаний операции, действия, добавляющие ценность конечному продукту, по разным оценкам составляют 5-15%, остальное — неизбежные действия и потери. И это потенциальный стратегический запас прочности компании. И проверенных инструментов по использованию этого запаса — масса.

Итак, автор предлагает примериться (а потом почитать, послушать, осуществить точечные внедрения) к идеологии и инструментарию Бережливого производства. Подход более чем не новый, но существенно недооцененный и в свете нынешней ситуации предельно актуальный.

Эффектом от внедрения системы Бережливого производства является резкое сокращение ресурсоемкости, выражающееся в снижении потребности в сырье и материалах, расходов на обеспечение сырьем и материалами, сроков изготовления, трудозатрат.

В ОСНОВЕ СИСТЕМЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА лежит кардинальное изменение философии управления — эффективность как корпоративная ценность. А ценность — это не только идея, но и веление, обращенное к действительности.

В процессе внедрения методологии Бережливого производства постепенно, формируются по сути «надцели» деятельности, новые корпоративные ориентиры — не просто сделать продукт, выполнить план, а найти способ и выполнить это при минимальных затратах труда, сроках по созданию, высоком качестве при минимальной стоимости. Эти ориентиры создают более широкий контекст практической деятельности, внося в работу и творчество, и изобретательность. В конце концов, сложно гордиться изготовлением тысяча сто пятой детали, легко — найденным способом изготовить эту деталь быстрее, дешевле, качественнее. Важно только, чтобы это было востребовано.

На первых этапах внедрения системы Бережливого производства наряду с обучением общим принципам создается Карта потока создания ценности. Она позволяет примериться к новому взгляду на существующую деятельность — и главное: увидеть, насколько актуальна эта система для конкретного участка, производства, компании. Практически всегда на этом этапе участников ждет сюрприз, в который им хочется и не хочется верить. Хочется, потому что это огромный потенциал, который «вдруг» появился. Не хочется, потому что это упущенные ранее возможности.

Созданная Карта показывает наиболее узкие места, эффект работы с которыми наиболее значим. Начинаем с них.

Чаще всего правильней начинать с программы организации рабочих мест — «5С». Это программа, направленная на повышение качества работы, уровня производственной культуры и сокращение потерь на суету. В то же время это и проба сил (классики говорят: «если вы не можете внедрить у себя систему «5С», то вы не можете управлять предприятием»), это и первый шаг по формированию новой производственной среды, нового отношения к собственной деятельности на местах.

По сути, программа предельно проста (Сортируй, Соблюдай порядок, Содержи в чистоте, Стандартизируй, Совершенствуй), но т.к. это один из первых практических шагов, именно на этой стадии от руководителя особенно требуются и дар убеждать, вовлекать, и политическая воля и последовательность.

Основой для «5С», так же как и для других инструментов преобразований, является формирование системы «непрерывное улучшение», т.е., по сути, управленческих механизмов, стимулирующих сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме. Эти механизмы являются постоянным необходимым условием, фоном для применения других инструментов.

ВЫБОР И ВНЕДРЕНИЕ других инструментов Бережливого производства — Визуализация, Всеобщий уход за оборудованием, «Быстрая переналадка» (SMED), «Точно вовремя» (Just-In-Time), Вытягивающее производство и т.д. определяется также на основании Карты создания ценности и строится на следующих принципах: меньше теоретизировать, быстро начинать работу по основным направлениям, достигать не только отсроченных результатов, но и немедленных, освещать и пропагандировать результаты.

В целом, можно говорить, что помимо описанных выше эффектов, внедрение Бережливого производства позволяет:
  • Выйти за рамки цеховых (и в прямом и в переносном смысле) ограничений и плана по валу к клиенту и сермяжной правде о нем: клиент готов платить только за то, что для него представляет ценность. Оплачивать простои, переделки, перекуры и пр., которые вы волей неволей будете включать в стоимость, — он будет только до момента появления альтернативы. Или вовсе не будет.
  • Выстроить цепочку создания ценности на предприятии, и со всей очевидностью, даже несмотря на нежелание, практически всем работникам предприятия увидеть огромные потери (они же — ресурсы). Автор особо хочет акцентировать внимание на том, что потери в этой системе понятны не только финансовому директору или бизнес-аналитику, а каждому рабочему на каждом рабочем месте.
  • Постепенно научиться отличать нежелание и неумение организовывать, планировать, координировать и улучшать — от суровой производственной необходимости. Сама суть системы Бережливого производства исподволь ставит простые вопросы: если рабочий создает ценность, преобразуя продукт, то какую ценность создает руководитель? Только ли это текучка и авралы? Является ли повышение эффективности его непосредственной и прямой обязанностью?
  • Внедрить действенные, не заумные и по большей части всем хорошо известные инструменты сокращения потерь, требующие не столько финансов, сколько желания руководителей, их управленческих навыков и политической воли.
  • Отказаться от равнения на слабых, немощных, неэффективных. Вопросы с недавней встречи рабочей группы по внедрению: если, просто убрав некоторые потери, продукт можно изготовить за 5 часов, конкуренты принимают заказ и предоплату за 3 недели, а мы за месяц, то не будет ли одним из наших конкурентных преимуществ доставка продукта клиенту на следующий день после заказа? Является ли это ценностью для нашего клиента?
  • Создать возможность и необходимость реализации творческого потенциала на местах. Можно примером своего предприятия стремиться доказать миф об особой ментальности, природной лености, демотивированности нашего человека. А оно вам надо? А можно постепенно, методично формировать условия для того, чтобы эффективность стала одной из сквозных внутренних ценностей компании, и ее постоянное повышение — базовым конкурентным преимуществом.

При всем этом важно то, что этот подход не исключающий, но и не требующий значительных финансовых инвестиций; вызревший, прошедший стадию модности, достаточно освещенный, понятный; формирующий сквозную корпоративную идеологию и философию эффективности. И, по мнению автора, предоставляющий отличную возможность не ждать инвесторов с чудо-технологиями или господдержки отечественного производителя, а на своем месте делать свое производство эффективнее, свою страну чуть конкурентоспособнее.