25 июня 2012, 09:22

Сергей Грудин: «Мы решаем проблемы конкретных людей»

Яркая рекламная кампания, агрессивная политика выхода в регионы и дружелюбное отношение к клиенту — базовые принципы, позволившие небольшому банку за короткий срок войти в число сильных игроков.

В конце апреля банк «Кольцо Урала» разместил свой первый облигационный заем на 1 млрд. рублей. Для регионального рынка это достаточно значимое событие: на территории Урала и Западной Сибири до сих пор всего четыре банка использовали возможности публичного рынка капитала (СКБ-банк, УРБиР, Ханты-Мансийский банк, Меткомбанк). Что лежит в основе этого решения, какие идеи вынашивает менеджмент банка и каковы перспективы региональных банков — на эти темы рассуждали с председателем правления банка Сергеем Грудиным.

Выход на публичное пространство

— Сергей Валерьевич, для крупных банков федерального уровня привлечение ресурсов через облигационные заимствования стало давно распространенной практикой. Региональные банки прибегают к ней реже. Почему вы обратили внимание на этот инструмент?
— Да, вы правы, региональные банки предпочитают привлекать деньги от населения, это основной источник пассивной базы. В этом есть свои плюсы и минусы. К последним относится неопределенность в поведении вкладчиков, которые в любой момент могут снять свои деньги со счета. Облигации — более стабильный источник, это пассивы с конечным и понятным сроком погашения. Именно поэтому нужно активно их использовать, это позволит диверсифицировать ресурсную базу. Для нас это особенно важно, прежде всего, с точки зрения реализации новой стратегии, которую принял совет директоров. Мы понимаем, что объем эмиссии в 1 млрд рублей не позволит изменить структуру пассивов, если учесть, что общая сумма пассивов у нас составляет 36,5 млрд рублей. Но для нас первый выпуск — это скорее возможность заявить о себе в публичном пространстве, привлечь внимание участников финансового рынка, и показать свои возможности как качественного и успешного эмитента.

— Какой опыт вы получили в ходе подготовки и размещения займа?
— Мы понимали, что для работы на организованных рынках капитала нужны особые компетенции, которые приобретаются только на практике: выпуск облигаций — сложный и трудоемкий процесс, который занял несколько лет. Сначала мы получили рейтинг «Эксперт РА», затем Standart&Poors, провели Due Dilligens, выбрали организатора займа.

Размещение эмиссии — это коллективная работа. В этом случае инвесторы, а у нас был пул из почти десятка организаций, выступают уже не конкурентами, а партнерами. Конечно, каждый из банков имеет свою цель и мотивацию, и в этом консорциуме надо учиться взаимодействовать. Кроме того, наши сотрудники получили большой опыт в организации аналитической работы: была налажена схема по «слежению» за рынком, проводился ежедневный мониторинг ситуации, делались заключения.

Полученные от размещения средства уже направлены на развитие программ розничного кредитования и специализированных программ финансирования малого и среднего бизнеса. Кроме того, расширение ресурсной базы необходимо нам для дальнейшего динамичного развития офисной сети.

В поисках новой модели

— Вы сказали, что совет директоров принял новую стратегию развития банка. В чем ее суть?
— В прошлом году совет директоров утвердил пятилетнюю стратегию развития банка. Как известно, в 2004 году банк «Кольцо Урала» был куплен группой акционеров, которые связанны с УГМК. Холдингу, у которого огромные финансовые потоки и как следствие разные потребности в финансовом сервисе, нужен был банк, который бы обеспечивал оперативные задачи: проведение расчетов, обслуживание зарплатных проектов, кредитование сотрудников предприятий и так далее. Тогда перед нами стояла очень простая и банальная задача — «подняться с колен». Посудите сами — что такое банк с валютой баланса в 300 млн рублей?

Мы начали постепенно эту задачу решать: открывали офисы, развивали инфраструктуру, формировали продуктовую линейку. К 2010 году валюта баланса банка доросла до 12 млрд рублей, появилась сеть из 14-ти офисов в Екатеринбурге и 11-ти подразделений по стране, в основном в точках присутствия УГМК-Холдинга, стали расти бизнес-показатели. Все это привело нас к пониманию, что мы можем вполне успешно выйти за рамки кэптивного банка и зарабатывать на обслуживании рыночных потоков. Но для этого нужно было сделать несколько важных шагов.

Прежде всего, необходимо было понять, на какую клиентскую группу нам следует ориентироваться. Безусловно, мы должны придерживаться модели универсального банка, но приоритеты все равно нужны. Делать ставку только на обслуживание корпоративных клиентов неэффективно, поскольку на этом рынке работают крупные игроки. Очевидно, что мы не можем претендовать и на такие сегменты как ипотека: для этого требуются очень длинные ресурсы. Самым перспективным представлялся сегмент потребительского кредитования. На момент принятия решения о смене модели, потребительские кредиты в розничном портфеле банка занимали 50%, мы поставили задачу довести их долю до 95%. Для этого необходимо было сформировать более широкую, чем мы имели на тот момент, филиальную сеть. Именно этим мы и занялись в первую очередь. В 2010 году банк открыл 10 новых офисов, 2011-ый добавил еще 26. Нынешний год также будет посвящен региональной экспансии: с начала года открыты 3 новых отделения. На сегодня филиальная сеть банка насчитывает 68 точек, работающих в 47 населенных пунктах страны.

— По каким критериям выбираете города?
— Мы ориентируемся на города с численностью жителей 100 тысяч человек, в которых есть градообразующие предприятие и развитый малый и средний бизнес.

— И какие территории, по вашему мнению, сейчас перспективны для банковского бизнеса?
— Основные направления нашей экспансии — регионы с высоким уровнем экономического развития и непокрытым спросом на банковские услуги. Очень хорошо идет продвижение наших продуктов на северных территориях: Ямало-Ненецкий, Ханты-мансийский округа. Здесь население имеет высокий уровень дохода, а качественных предложений не так много. Довольно много офисов мы открыли в Кемеровской области — на сегодня их насчитывается уже 10. Такая активность обусловлена огромной потребностью в банковских услугах, несмотря на развитый рынок и конкуренцию.

— Модель межрегионального банка не нова, ее давно и успешно обкатали крупные региональные банки Свердловской области. Вам сложнее или наоборот, легче оказалось ее строить?
— Нам в хорошем смысле помог кризис. У нас не было таких проблем с ликвидностью, какие имели другие региональные банки: большую роль сыграла репутация УГМК как сильной надежной структуры, которая стоит за плечами банка. Люди даже в момент общей паники не стали изымать деньги со счетов. Именно в этот период мы получили и новых клиентов и хороший персонал из других банков.

Эта команда и смогла придумать новые идеи для входа на рынок. С одной стороны, это конечно интересная рекламная кампания, привлекающая внимание, с другой — качество продуктовой линейки и уровень сервиса. Например, там, где другие банки рассматривали документы на получение потребительского кредита за пять дней, мы отстроили систему так, что процесс сократился до трех дней. Кроме того, мы следили за тем, чтобы равномерно распределить нагрузку на офисы и не создавать очередей. Банк начинал с одного кредитного продукта, сейчас в линейке их 5.

Оптимальное соотношение цены и качества кредитов стало залогом их популярности — стратегия сработала. За четыре года активного развития портфель потребительских кредитов вырос с 700 млн до 8,5 млрд рублей. Параллельно банк стал активно наращивать и вкладной портфель, который на сегодня превысил отметку в 13 млрд рублей.

— Вы говорите о развитии потребительского кредитования как о ключевой компетенции, а малый и средний бизнес вы исключаете из перспективной клиентуры?
— Ни в коем случае. Краткосрочная стратегия развития банка подразумевает активное закрепление в сегменте кредитования МСБ. На сегодня разработаны три специализированных продукта для малого бизнеса, которыми предприниматели успешно пользуются. Совсем недавно был внедрен и уникальный кредит для особого сегмента — индивидуальных предпринимателей. Он уже вызвал большой интерес у аудитории.

Кроме того, мы активно продвигаем зарплатные проекты. Нашими зарплатными картами пользуются сотрудники более 600-от предприятий, а общее число выпущенных карт превышает 130 тысяч. Постоянно развивается инфраструктура карточного бизнеса — наша банкоматная сеть банка приближается к 200-ам устройствам.

Успешно развиваются и сопутствующие направления корпоративного бизнеса, такие как лизин и факторинг. С этого года внедрена программа финансирования внешнеэкономической деятельности.

Все это отразилось на общей динамике банка. Так, валюта баланса на сегодня превышает 35 млрд рублей, капитал близится к 4 млрд р., общий кредитный портфель перевалил за 14 млрд рублей. Такая динамика уже позволила банку по многим показателям войти в список лидеров в своем регионе, а также существенно укрепить свои позиции в общенациональных рейтингах.

Поиграть бицепсами

— Продвижение продуктов было неразрывно связано с активной яркой рекламной кампанией. Какую идею она несла и на какого клиента вы изначально рассчитывали? Что будет с рекламой в дальнейшем?
— К 2009 году банк был полностью подготовлен к выходу на новый для себя рынок — рынок розничного бизнеса. И без запоминающейся рекламы было не обойтись. Мы долго думали, какую тему взять за основу рекламной кампании и в итоге пришли к спортивной тематике. Подошли к подготовке тщательно: маркетинговые исследования проводили иностранные специалисты. Вместе с ними мы определили, что наша потенциальная клиентская база (сотрудник успешного предприятия с заработной платой от 14 до 40 тыс. рублей.) обратит внимание на новый облик банка. К тому же мудрить не стали — всю рекламную концепцию строили на простых слоганах, например: «Брать проще!». Не прогадали — рекламу банка запомнили все. К тому же, в конце 2011 года банк обновил внешний сайт, который стал современным, привлекательным и многофункциональным.

Сейчас банк вырос, существует постоянный поток входящих клиентов, офисы работают по всей стране. Именно поэтому пришло осознание необходимости кардинальных перемен в рекламе, ведь поставленную задачу мы уже выполнили. Теперь нам было необходимо создать общий объединяющий образ. После бурных споров и дискуссий выбрали концепцию, главным лицом которой стал известный КВН-щик, телеведущий и актер Сергей Светлаков. Мы уверены, что благодаря этому образу нам удастся еще больше повысить узнаваемость бренда.

— То есть вы ходите, чтобы банк «Кольцо Урала» не ассоциировался с УГМК?
— УГМК — это фактор стабильности. Я уже говорил, насколько важно это было в непростые для экономики времена. Присутствие крупного предприятия в участниках дает банку сегодня еще большее преимущество перед конкурентами.

— Что дальше?
— Мы нарастили мышцы, и сейчас нужно их проработать, чтобы потом поиграть бицепсами. Мы стали полностью универсальным банком, который имеет весь спектр услуг. Сегодня банк нацеливается на очень специфические ниши. Например, мы реализовали интересный кобрендинговый проект с одним из крупнейших торговых центров уральской столицы — «Гринвич». Нельзя было не обратить внимание и на увеличивающийся поток клиентов категории «селебрити». Для обеспечения их потребностей в банковских услугах, мы открыли специализированное отделение по обслуживанию VIP-клиентов.

— Физических лиц можно привлечь красивой рекламной картинкой, а как убедить предпринимателей прийти к вам?
— Мы привязываем к себе людей отношением. Клиенты приходят к нам, потому что знают — здесь каждому будет уделено внимание. Это основной постулат нашей работы. К тому же — с клиентом работают все — и простой менеджер и директора департаментов. Любой специалист всегда найдет время поговорить с предпринимателем, включиться в процесс обсуждения его проблем и предложить оптимальный набор банковских решений. Мы и на совещаниях часто ловим себя на мысли, что решаем проблему конкретных людей. И это — правильно, для этого банк и существует. Это сильное конкурентное преимущество региональных банков, которое будет «работать» в нашу пользу еще долго.

— Ваша задача максимум?
— Стать третьим банком в Свердловской области. И мы к этому уверенно идем.