29 декабря 2009, 14:49

Выбор редакции

«Диалог выстраивается»: свалки, капремонт и инвалиды помирили свердловское правительство с ревизорами Путина
Год жизни в иностранной семье: как устроить своих детей в лучшие школы Германии, Италии и США
15 килограммов «Дакара»: победитель главного ралли-марафона планеты вернулся в Екатеринбург

Истребители стоимости. 7 привычек бизнес-неудачников.

История знает как создателей крупнейших корпораций, так и организаторов грандиозных бизнес-катастроф. Нередко это одни и те же люди.

Человек, способный создать мега-бизнес, безусловно, должен обладать набором ценных качеств. Но и человек, которому по силам принести корпорациям миллионные убытки — также не рядовой персонаж.

Что же это за качества, и каковы отличительные признаки, привычки потрясающе неудачливых менеджеров?

Кое-что мы процитируем по книге Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы».

Итак, предмет исследования — руководители-неудачники и их действия.

Масштаб разрушений, вызываемых такими руководителями, поражает воображение. Они встают у руля огромных, пользующихся авторитетом во всем мире компаний — и лишают их большей части стоимости. По их вине тысячи людей лишаются своей работы, а тысячи инвесторов — своих инвестиций. Наносимый ими ущерб исчисляется сотнями миллионов или даже миллиардами долларов. Разрушительный эффект их деятельности можно сравнить с последствиями землетрясения или урагана.

Личные качества, которые делают этих руководителей авторами столь чудовищных крушений, вызывают еще больший интерес. Любопытно, что эти качества, в большинстве случаев, соседствуют с достойными настоящего восхищения чертами. Так или иначе, но чтобы получить шанс уничтожить столько активов, человек должен продемонстрировать умение создавать эти активы. Практически все «истребители стоимости» являются необычайно умными и талантливыми людьми. Они почти всегда излучают личное обаяние, перед которым невозможно устоять. Они умеют вести за собой. Их лица регулярно появляются на обложках Forbes, Fortune, Business Week и других авторитетных деловых изданий. Однако в кризисной ситуации эти люди превращаются в разрушителей.

Список руководителей, имена которых ассоциируются с историями самых серьезных бизнес-провалов, вовсе не является списком людей, которые не соответствовали занимаемой должности. Нет, это скорее список людей, обладающих особым даром превращать то, что могло бы стать небольшой неудачей, в гигантскую катастрофу.

Как такое происходит? В чем секрет этой деструктивности? Удивительно, но можно выделить семь конкретных привычек потрясающе неудачливых людей.

Почти все руководители, чьи компании оказываются на краю пропасти, обладают пятью или шестью из этих особенностей. У многих обнаруживаются все семь. Еще интереснее то, что каждая из этих привычек представляет собой качество, которое высоко ценится представителями современного делового мира. Наше общество не просто терпимо относится к чертам, которые делают руководителей разрушителями; оно поощряет и пропагандирует эти черты.

Итак, представляем вам семь привычек потрясающе неудачливых людей. Хотя наибольшую опасность эти качества представляют тогда, когда они проявляются у первого лица компании, наличие их у других руководителей также грозит организации очень неприятными последствиями. Умение узнавать эти привычки может быть первым шагом на пути к тому, чтобы найти способы их нейтрализации.

Привычка № 1: считать, что ты и твоя компания не зависите от обстоятельств.

«Секундочку, — можете воскликнуть вы, — что же в этом плохого? Разве мы не хотим, чтобы наши лидеры были энергичны и предприимчивы? Разве генеральный директор не должен брать инициативу в свои руки и создавать новые коммерческие возможности, а не просто реагировать на изменения, происходящие в его отрасли? Разве компания не должна стремиться к доминирующей позиции в бизнесе, к тому, чтобы не только задавать темп развития своих рынков, но и определять их будущее?»

Нельзя не согласиться с тем, что все это хорошо. Однако нужно обратить внимание на один серьезный момент: в основе энергичности и предприимчивости успешных руководителей лежит сознание того, что они не являются властелинами собственной вселенной. Такие руководители знают, что каких бы вершин им ни удалось достичь, они всегда остаются во власти изменчивых обстоятельств. Им приходится быть инициативными потому, что они не могут подчинить все происходящее своей собственной воле. Чтобы иметь шансы на большее, чем просто мимолетный успех, компании нужно, чтобы и потребители, и поставщики сохраняли желание работать именно с ней. Это означает, что даже самая преуспевающая компания постоянно должна пересматривать и корректировать свои планы.

Даже когда конкуренты открыто бросают вызов такой компании и находят способ улучшить определенный продукт или предложить его по более низкой цене, руководители, страдающие иллюзией превосходства, продолжают считать, что их компании ничего не грозит, ибо ее надежно защищает авторитет, которым она пользуется в деловом мире.

Кун-Хи Ли верил в то, что превосходство Samsung в какой-то мере является гарантией успешности ее проектов. «Мы не сомневались в том, что равных нам нет, — признавался впоследствии один из менеджеров Samsung. — Samsung и неудача казались понятиями несовместимыми». «Наши успехи заворожили нас. Они принесли нам самоуспокоенность и нежелание задавать неудобные вопросы», — заметил бывший руководитель Rubbermaid Вольфганг Шмитт. Менеджеры Schwinn любили в свое время заявлять: «У нас нет конкурентов, потому что мы — Schwinn».

Привычка № 2: полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных. Подобно привычке № 1, эта особенность кажется на первый взгляд безобидной и даже полезной. Ведь руководитель должен быть предан своей компании. Он должен считать: то, что лучше для компании, лучше и для него. И должен беречь деньги компании так, как будто это его собственные деньги.

Однако, углубляясь в исследование факторов, которые способствовали возникновению нашумевших бизнес-катастроф, мы раз за разом обнаруживали, что руководителей пострадавших компаний никак нельзя упрекнуть в недостаточном отождествлении себя с собственной компанией. Напротив, во всех этих случаях налицо были признаки чрезмерного отождествления.

В чем опасность такой ситуации? Многие проблемы возникают в том случае, когда владелец основного пакета акций является одновременно и основным управляющим. Слишком крупный пакет акций дает руководителю слишком много власти. Когда генеральному директору принадлежит значительная доля компании, никто не сможет остановить его в случае, если он выберет опасную или сомнительную стратегию.

Потрясающим примером того, как полное отождествление себя со своим предприятием может лишить это предприятие шансов на успех, служит история легенды автомобильной промышленности Джона Де Лореана. Де Лореан задумал организовать новую компанию по выпуску автомобилей, и вначале казалось, что ее ожидает прекрасное будущее. Но как только он решил назвать будущий автомобиль своим именем, дело приняло совершенно другой оборот. Де Лореан изменил первоначальный проект, превратив машину для среднего класса в «суперавтомобиль», который зрители впоследствии увидели в фильме «Назад в будущее».

Были значительно увеличены суммы, которые шли на оборудование размещенного в Северной Ирландии завода. По сути дела, Де Лореан ощущал потребность в том, чтобы все, что ассоциировалось с его именем, было исключительно первоклассным. Благодаря этому рабочим его завода посчастливилось работать на образцовом промышленном предприятии. Но эта же потребность одновременно стала и причиной того, что Де Лореан был психологически неспособен контролировать уровень издержек. Позднее, когда стало очевидно, что у компании возникли серьезные проблемы, Джону Де Лореану не хватило сил признать их, потому что для него это было равносильно предательству самого себя.

Привычка № 3: не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы. Трудно не впечатлиться при виде руководителя, неизменно потрясающего собеседников скоростью, с которой он умеет сосредоточиться на том, что действительно важно в данный момент. Такие руководители всегда демонстрируют глубокую осведомленность в вопросах, имеющих принципиальное значение. Они способны моментально разобраться в самой сложной ситуации. И самое главное, их отличает необыкновенная решительность.

На протяжении десятилетий в сочетании этих качеств нас учили видеть образ идеального топ-менеджера. Кинофильмы, телепередачи, газеты и журналы рисовали нам сцены с участием динамичного руководителя, который принимает дюжину решений за одну минуту; отдавая короткие распоряжения, вершит судьбы гигантских корпораций; разбирается сразу с несколькими серьезными проблемами одновременно и всего за пару секунд находит выход из ситуации, занимавшей умы его подчиненных в течение многих дней. На верхних этажах делового мира и в самом деле можно встретить немало людей, которые соответствуют этому стандарту или изо всех сил стремятся приблизиться к нему. Несмотря на разницу в темпераменте и стиле поведения, все они считают идеалом руководителя человека, который знает ответы на все вопросы и формулирует эти ответы с той же скоростью, с которой окружающие формулируют сами вопросы.

Проблема в том, что подобный образ совершенного топ-менеджера — фальшивка. В мире, где конъюнктура рынка находится в непрерывном изменении, всегда знать ответы на все вопросы не может никто. Категоричные, не ведающие сомнений руководители выделяют на решение проблемы так мало времени, что этого времени не остается на то, чтобы разобраться, к каким последствиям привели предпринятые ими действия. К тому же потребность чувствовать себя «человеком, которому известны все ответы» не позволяет такому руководителю учиться и узнавать новые ответы. Если речь заходит о действительно важной проблеме, он инстинктивно стремится как можно быстрее прийти к окончательному решению, желая сократить период неопределенности до минимума даже в том случае, когда некоторые колебания кажутся вполне уместными.

Привычка № 4: без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100%-го согласия с позицией руководителя. Как и остальные привычки, свойственные людям, обладающим особой разрушительной силой, привычка № 4 может показаться неотъемлемой частью образа идеального руководителя. Генеральный директор не может не стремиться к тому, чтобы видение компании стало основополагающей идеей, которая объединяет всех членов организации и вдохновляет их на достижение намеченных целей. Если кто-то из менеджеров отклоняется от общей линии и выражает несогласие с ней, глава компании чувствует в этом угрозу своему видению. По прошествии определенного периода генеральный директор неминуемо ставит мятущегося сотрудника перед выбором: либо тот принимает официальную точку зрения, либо расстается со своим постом и покидает компанию.

Руководители, чьи имена связываются с какой-либо из серьезных бизнес-катастроф, последовательно вытесняли и устраняли из своего окружения всех, кто осмеливался критиковать их решения или высказывать мнения, отличные от их собственного. Роджер Смит эффективно избавлялся от топ-менеджеров и членов совета GM, взгляды которых не совпадали с его точкой зрения. Порой он прибегал к увольнениям, но чаще просто отправлял таких людей на какую-нибудь «далекую заставу», откуда они не могли оказывать влияния на происходящее в главном офисе. Джил Барад из Mattel незамедлительно увольняла своих ближайших помощников, как только ей начинало казаться, что они не согласны с ее методами управления компанией. Один из хорошо осведомленных людей рассказывал, что во Fruit of the Loom «считалось едва ли не почетным быть уволенным Биллом Фарли».

В действительности такая установка наносит компании ощутимый вред. Для того чтобы компания успешно осуществляла выбранное видение, вовсе не требуется полного и безоговорочного одобрения этого видения всеми членами организации. Избавляясь от всех сомневающихся и несогласных, глава компании в значительной степени лишает себя шансов на то, чтобы исправлять ошибки по мере их возникновения.

Привычка № 5: быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании.

Руководитель, проявляющий такую склонность, становится «публичной фигурой» и постоянно находится в центре внимания общественности. Он тратит огромное количество времени на различные выступления, мелькает на телеэкране, раздает интервью газетчикам и демонстрирует при этом потрясающее обаяние и апломб. Никто не может противостоять его шарму: клиенты, потенциальные клиенты, сотрудники, потенциальные сотрудники и, самое главное, инвесторы и потенциальные инвесторы — он заражает своим оптимизмом и уверенностью всех.

Опасность заключается в том, что, упиваясь вниманием и хвалебными песнями прессы, такой руководитель рискует сместить акценты, в результате чего его управленческая деятельность окажется поверхностной и неэффективной. Вместо того чтобы добиваться реальных достижений, он будет довольствоваться созданием видимости реальных достижений.

Привычка № 6: недооценивать степень серьезности препятствий. Руководители, проявляющие эту привычку, часто отмахиваются от любых проблем так, словно речь идет о незначительных затруднениях, в то время как в реальности во многих случаях они имеют дело с весьма серьезными препятствиями. Захваченные видением того, что они хотят совершить, они не замечают, насколько трудно будет им достичь желанной вершины. Им кажется, что все ожидающие их проблемы разрешимы, хотя на самом деле многие из этих проблем либо вообще не имеют решения, либо решаются только ценою слишком больших затрат.

Руководители, привыкшие постоянно решать разнообразные технические проблемы, склонны недооценивать трудности нетехнического характера. Так, Ан Ванг потерпел неудачу из-за того, что, обычно прекрасно справляясь с техническими задачами, не обращал должного внимания на решение коммерческих задач. Он ошибочно считал коммерческие проблемы пустяком по сравнению с техническими проблемами, которые ему всегда удавалось успешно решать.

Привычка № 7: упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших успех.

Многие топ-менеджеры, идущие по пути потрясающе неудачливых людей, подталкивают свои компании к катастрофе из-за того, что их взгляды обращены не вперед, а назад. Такие руководители предпочитают испытанные методы и проверенные средства.

Стремясь достичь определенности в становящемся все более непредсказуемом мире, они концентрируют внимание на непоказательных показателях. Ища стабильности в вихре перемен, они хватаются за вчерашние ответы. Желая максимально эффективно использовать то, что они считают своими коренными компетенциями, они цепляются за статическую бизнес-модель. Подобно «королю велосипедов» Эду Швинну, они настойчиво предлагают рынку продукт, в котором рынок уже не нуждается. Подобно Уильяму Фарли из Fruit of the Loom, они не спешат искать новых подходов к работе с поставщиками, потому что этот фактор не играл определяющей роли в их прошлых успехах. В тот или иной момент они делают неправильный выбор, потому что почти автоматически ищут в памяти готовое решение, оказавшийся когда-то удачным ответ.

Анна Егорова